Как мы за 6 месяцев построили коммерческую систему производственной компании с нуля: маркетинг, продажи, аналитика и управление, и увеличили выручку на 68 млн ₽
Ниша: производство промышленного оборудования (B2B)
География: Россия и страны СНГ
Средний чек: 3,8 млн ₽ за контракт
Срок проекта: 6 месяцев
Команда клиента на старте: собственник, коммерческий директор, 5 менеджеров, маркетолог, подрядчики по рекламе, производство, логистика.
Компания годами наращивала рекламный бюджет. Лидов становилось больше, а продажи стояли на месте. Маркетинг винил продажи, продажи винили маркетинг, производство простаивало. За полгода мы собрали из разрозненных отделов единую коммерческую систему под ключ: маркетинг, отдел продаж, CRM, сквозную аналитику и управление на данных. Ниже — как это было сделано и что осталось компании.
Коротко о результатах
С чем пришёл клиент
«Мы постоянно увеличивали рекламный бюджет. Лидов становилось больше. Но продажи практически не росли. Маркетинг обвинял продажи, продажи обвиняли маркетинг, производство простаивало. Я перестал понимать, где именно компания теряет деньги.»
После диагностики стало ясно: дело было не в рекламе, не в менеджерах и даже не в CRM. Компания никогда не строила единую коммерческую систему — каждый отдел работал сам по себе.
Что показал аудит
Первые две недели ушли на комплексный аудит отдела продаж и всей коммерции. Мы разобрали коммерческую стратегию, оргструктуру, маркетинг, отдел продаж, клиентский путь, CRM, бизнес-процессы, финансовую модель, систему KPI, юнит-экономику и конкурентную среду.
По итогам собрали RoadMap из 94 мероприятий, разбитых на шесть этапов внедрения.
Где компания теряла деньги
Маркетинг
- не было стратегии
- подрядчиков оценивали по количеству лидов, а не по прибыли
- отсутствовала экономика рекламы
- не было сквозной аналитики
Продажи
- каждый менеджер продавал по-своему
- не было квалификации клиентов
- КП не сопровождались дожимами
- не существовало системы повторных продаж
Управление
- не было прогноза продаж
- нельзя было спрогнозировать загрузку производства
- закупки шли почти вслепую
- собственник лично вёл крупные сделки
Сколько это стоило
Каждый месяц компания теряла до 45% входящих обращений, недополучала 10–15 контрактов и 11–14 млн ₽ потенциальной прибыли. Производство при этом было загружено лишь на 65%, складские остатки росли, а оборотный капитал был заморожен в готовой продукции.
План на 6 месяцев
Аудит, стратегия, CRM, KPI, оргструктура
Маркетинговая стратегия, позиционирование, сайт, упаковка продуктов
Отдел продаж, книга продаж, скрипты, обучение, мотивация
Автоматизация, BI, сквозная аналитика, контроль KPI
Повторные продажи, реактивация базы, сервисные контракты, LTV
Масштабирование, обучение руководителей, передача системы
Что мы построили
Отдел маркетинга
Разработали маркетинговую стратегию, позиционирование, CJM, медиаплан и систему аналитики. Полностью обновили сайт, презентации, коммерческие предложения, офферы и кейсы.
Отдел продаж
Построили новую структуру отдела и провели систематизацию продаж: корпоративную книгу продаж, скрипты продаж B2B, KPI, мотивацию, регламенты, стандарты, чек-листы, систему обучения и адаптации. Там, где не хватало руководителя, подключили коммерческого директора в аренду. CRM перестала быть базой контактов и стала инструментом ежедневного управления.
Автоматизация и аналитика
Автоматизировали бизнес-процессы и собрали BI-дашборды со сквозной аналитикой: прибыль по каждому каналу, прогноз продаж и прогноз загрузки производства в реальном времени.
Коммерческая архитектура
Раньше отделы работали вразнобой. Мы выстроили единую цепочку, где каждый этап измеряется и управляется, от первого касания до повторной продажи и отчёта собственнику.
Чего мы НЕ делали
Роста добились без привычных рычагов. Мы не увеличивали рекламный бюджет, не снижали цены, не меняли продукт, не проводили массовую замену сотрудников и не демпинговали. Всё дало перестроение коммерческой системы, а не новые вливания в рекламу.
Главный инсайт проекта
Через месяц после запуска аналитики выяснилось: 52% рекламного бюджета уходило на каналы, которые никогда не приносили прибыль. После перераспределения бюджета количество квалифицированных лидов почти удвоилось без роста маркетинговых расходов.
Результаты за 6 месяцев
| Показатель | До | После |
|---|---|---|
| Квалифицированные лиды | 58 | 198 |
| Конверсия «лид → договор» | 11% | 24% |
| Средний чек | 3,8 млн ₽ | 4,5 млн ₽ |
| Повторные продажи | 18% | 44% |
| CAC (стоимость привлечения) | 310 тыс ₽ | 205 тыс ₽ |
| ROMI | 186% | 412% |
| Выручка в месяц | 38 млн ₽ | 106 млн ₽ |
| Дополнительная выручка | — | +68 млн ₽ |
Динамика выручки, млн ₽/мес
Что получила компания
После проекта у компании осталась не пачка инструментов, а работающая коммерческая система: отдел маркетинга, отдел продаж, CRM с автоматизированными процессами, BI-дашборды, система KPI, регламенты и стандарты, обучение и адаптация сотрудников, прогноз продаж, прогноз загрузки производства, прогноз денежных потоков и RoadMap дальнейшего развития.
Что получил собственник
Самое важное изменение не в цифрах. Собственник вышел из ежедневных продаж, получил прозрачную систему управления коммерцией и видит прибыль по каждому каналу привлечения. Он прогнозирует продажи и производство на несколько месяцев вперёд, принимает решения на данных, а не на ощущениях, и владеет масштабируемой моделью бизнеса, которая не держится на отдельных сотрудниках.
Почему это сработало
- Сначала стратегия, потом инструменты.
- Сначала процессы, потом автоматизация.
- Маркетинг и продажи получили единые KPI.
- Решения принимались на данных, а не на ощущениях.
- У каждого процесса появился владелец и измеримые показатели.
Итог
За шесть месяцев компания не просто добавила 68 млн ₽ выручки. Она получила управляемую коммерческую систему, где маркетинг, продажи, производство и управление работают как один механизм. Это перевело бизнес из хаотичного роста в прогнозируемое масштабирование и сняло зависимость от собственника. Похожую задачу мы решали и для производителя строительных материалов: там система дала +24 млн ₽ за 5 месяцев.