За 12 лет в продажах и 350+ проектов я слышал вопрос «сколько всё-таки этапов продаж» сотни раз. В одной книге пять, в другой семь, в третьей двенадцать, а в CRM у компании стоят свои восемь, не похожие ни на одну книгу. Из-за этой путаницы менеджеры учат схему как стихотворение и не понимают, зачем она нужна. Разберу все версии сразу: что за ними стоит, чем они отличаются и как понять, проходит ли ваш менеджер этапы на самом деле или только отчитывается о них.
Этапы продаж — это последовательность шагов, которые менеджер проходит с клиентом от первого контакта до сделки. Классическая схема состоит из пяти этапов: установление контакта, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, закрытие. Расширенная схема из семи этапов добавляет подготовку к контакту в начале и работу после сделки в конце. Число этапов не догма: смысл схемы не в том, чтобы их сосчитать, а в том, чтобы менеджер не перескакивал через выявление потребности к презентации.
Сколько на самом деле этапов продаж: 5, 7 или 12?
Короткий ответ: столько, сколько нужно вашему циклу сделки. Длинный ответ требует понимать, откуда взялись разные версии.
Пять этапов — это ядро. Схема пришла из розницы и простых транзакционных продаж, где менеджер встречает клиента, выясняет запрос, показывает товар, снимает сомнения и оформляет покупку. Всё происходит за один контакт, поэтому подготовка и постпродажное сопровождение в схему не попали: готовиться не к чему, а после чека клиент уходит.
Семь этапов — это та же логика, натянутая на длинный цикл. Как только сделка перестаёт укладываться в один разговор, спереди появляется подготовка (кто этот клиент, что о нём известно, с чем я иду), а сзади — сопровождение и допродажа. Ничего принципиально нового между контактом и закрытием не добавляется.
Двенадцать и больше — это обычно не техника продаж, а стадии сделки в CRM конкретной компании. Их дробят не ради менеджера, а ради управляемости: чтобы руководитель видел, где встала сделка. Путать эти две вещи — самая частая ошибка, и ниже я разберу её отдельно.
Практический вывод простой. Учить менеджера нужно пяти этапам, потому что это минимальный набор, который нельзя сократить без потери смысла. Всё остальное — надстройка под ваш цикл сделки.
Пять классических этапов продаж
Этап 1. Установление контакта
Задача этапа — получить право задавать вопросы. Не понравиться, не рассказать о компании, не «наладить раппорт», а именно заслужить следующие три минуты внимания.
Что реально работает: назвать себя и компанию, за одну фразу объяснить причину обращения и сразу спросить разрешение на разговор. «Удобно сейчас говорить?» — это не вежливая формальность, а фильтр: клиент, который согласился, взял на себя обязательство слушать.
Типичный провал этапа — менеджер начинает с монолога о компании. Клиент ещё не понял, кто звонит и зачем, а ему уже рассказывают про пятнадцать лет на рынке. Внимание тратится до того, как за него заплатили.
Признак, что этап пройден: клиент задал встречный вопрос или согласился на разговор словами, а не молчанием.
Этап 2. Выявление потребности
Это этап, ради которого существует вся схема. Если бы мне разрешили оставить менеджеру только один навык, я бы оставил этот.
Задача — понять не что клиент просит, а какую задачу он решает. Между этими вещами почти всегда есть зазор. Клиент просит «CRM», потому что не видит, чем занят отдел. Просит «скрипты», потому что новички долго выходят на результат. Продать можно и по запросу, но тогда вы конкурируете только ценой: запрос легко сравнить, задачу — нет.
Инструмент этапа — вопросы. Открытые, чтобы клиент говорил; уточняющие, чтобы вы поняли масштаб; и обязательно вопрос о последствиях: что будет, если ничего не менять. Ответ на последний вопрос и есть та сумма, с которой клиент готов расстаться.
Главное правило этапа — не перебивать себя презентацией. Как только менеджер услышал знакомую боль, включается рефлекс: «о, у нас как раз есть решение». В этот момент выявление заканчивается, хотя вы узнали примерно четверть картины.
Признак, что этап пройден: вы можете своими словами пересказать задачу клиента, и он с этим пересказом соглашается.
Этап 3. Презентация
Презентация — это не рассказ о продукте. Это ответ на то, что вы услышали на втором этапе, и ничего сверх того.
Работающая структура: назвать задачу клиента его словами, показать, как продукт её закрывает, привести один короткий пример из похожей ситуации. Всё. Каждое дополнительное преимущество, которое клиент не просил, разбавляет главное и даёт новую поверхность для возражений.
Типичный провал — универсальная презентация. Менеджер показывает один и тот же набор слайдов всем, потому что так проще и потому что «вдруг что-то зацепит». Не зацепит: клиент слышит, что говорят не с ним.
Проверка простая. Если презентация не изменилась бы, будь на месте этого клиента любой другой, значит второй этап был проведён впустую.
Признак, что этап пройден: клиент начал обсуждать детали внедрения, сроки или условия, а не сам продукт.
Этап 4. Работа с возражениями
Первое, что нужно понять про возражения: большинство из них — не возражения, а недоработанный второй этап. «Дорого» почти никогда не про деньги, а про то, что ценность не привязана к задаче. «Мне надо подумать» — про то, что клиент не увидел, что изменится, если он согласится.
Поэтому порядок действий такой. Сначала уточнить, что именно стоит за фразой: «дорого по сравнению с чем?», «что вас останавливает?». Затем согласиться с правом клиента сомневаться — не с содержанием возражения, а с самим фактом сомнения. И только потом отвечать, опираясь на то, что клиент сам сказал на втором этапе.
Отдельно про истинные и ложные возражения. Ложное клиент называет, чтобы закончить разговор; истинное — чтобы вы его сняли. Отличаются они реакцией: если после вашего ответа возражение сменилось новым, а потом ещё одним, вы работаете с ложными и настоящая причина не названа. В этот момент правильный ход — не отвечать дальше, а спросить прямо.
Признак, что этап пройден: возражение не вернулось в разговор второй раз.
Этап 5. Закрытие сделки
Закрытие проваливают чаще всех остальных этапов вместе взятых, и почти всегда по одной причине: менеджер не предлагает следующий шаг. Разговор заканчивается на «я вам пришлю КП» — то есть на действии менеджера, а не клиента.
Закрытие — это конкретное предложение с датой. Не «созвонимся на неделе», а «давайте в четверг в 15:00 покажу расчёт». Не «подумайте», а «что нужно, чтобы принять решение до пятницы?». Разница в том, что во втором случае у сделки появляется следующая точка, а в первом она уходит в тишину.
Важная оговорка: закрывать нужно на реальный следующий шаг, а не обязательно на оплату. В длинном цикле попытка дожать оплату в первом же разговоре ломает сделку. Следующим шагом может быть встреча с техническим специалистом, доступ к пилоту, разговор с тем, кто принимает решение. Главное, чтобы шаг был назван, согласован и стоял в календаре.
Признак, что этап пройден: в календаре есть дата, о которой клиент знает и с которой согласился.
Семь этапов продаж: что добавляет расширенная схема
Расширенная схема не переписывает пять шагов, а обрамляет их. Добавляются два этапа: один до контакта, второй после сделки.
Подготовка к контакту
Всё, что происходит до того, как клиент услышал ваш голос: кто эта компания, чем занимается, что о ней есть в открытых источниках, кто именно возьмёт трубку и какая у него роль в решении. В холодных продажах этот этап определяет исход разговора сильнее, чем всё остальное — потому что без него первая фраза звучит одинаково для всех.
Признак, что подготовка была: менеджер может назвать причину, по которой он звонит именно в эту компанию, и причина не сводится к «вы есть в базе».
Сопровождение и допродажа
После оплаты сделка не заканчивается — заканчивается только первая продажа. На этом этапе решаются три вещи: клиент получает то, что ему обещали; вы узнаёте, получилось ли; и появляется повод для следующей продажи или рекомендации.
Этот этап выпадает из работы чаще всех: он не влияет на план текущего месяца, поэтому им жертвуют первым. Цена этой жертвы видна не сразу, а через квартал, когда выясняется, что вся выручка делается на новых клиентах.
Между этими двумя добавленными этапами иногда выделяют ещё и «квалификацию» — проверку, что клиент вообще относится к вашей целевой группе и может принять решение. Формально это часть выявления потребности, но в длинном цикле её выносят отдельно, чтобы менеджер не тратил недели на сделки, которые никогда не закроются.
Этапы продаж в CRM — это не этапы продаж менеджера
Разберу различие, из-за которого ломается больше всего отделов.
Пять этапов — это техника разговора. Они происходят внутри головы менеджера и внутри одной беседы. Стадии воронки в CRM — это состояния сделки, которые нужны руководителю, чтобы понимать, где деньги. Это разные сущности с разной единицей измерения: у первых единица — реплика, у вторых — сделка.
Что происходит, когда их путают. Компания заводит в CRM стадии «Контакт установлен», «Потребность выявлена», «Презентация проведена», «Возражения отработаны». Выглядит логично. Дальше менеджер после каждого разговора двигает сделку на стадию вперёд, потому что так требует руководитель. Через месяц воронка показывает ровное движение, а выручки нет: стадии двигались, потому что двигался менеджер, а не клиент.
Правильный принцип: стадия в CRM должна меняться по действию клиента, а не по действию менеджера. Не «презентация проведена», а «клиент запросил расчёт». Не «возражения отработаны», а «согласована встреча с ЛПР». Тогда воронка начинает показывать реальность, потому что менеджер не может подвинуть сделку в одиночку.
Подробнее о том, как это устроено в длинном цикле, я разбирал в материале про воронку продаж B2B, а типовые точки потерь между стадиями — в разборе оптимизации воронки продаж.
Где схема ломается: пять типовых сбоев
Сама по себе схема почти никогда не бывает неправильной. Ломается её применение, и делает это предсказуемым образом.
Сбой первый: прыжок со второго этапа на третий. Менеджер услышал первую знакомую боль и переключился в презентацию. Самый частый сбой из всех. Лечится не тренингом, а требованием: перед презентацией пересказать задачу клиента вслух.
Сбой второй: этапы стали ритуалом. Менеджер помнит порядок, задаёт положенные вопросы, но не слушает ответы — потому что план разговора уже написан. Внешне всё по схеме, по сути это монолог с паузами. Слышно на записи звонка: следующий вопрос не связан с предыдущим ответом.
Сбой третий: закрытия нет вообще. Разговор заканчивается ничем или обещанием менеджера что-то прислать. Проверяется за пять минут: посмотрите, у скольких сделок в работе есть конкретная следующая дата.
Сбой четвёртый: возражения отрабатываются заготовками. На «дорого» есть выученный ответ, и он выдаётся до того, как менеджер выяснил, что стоит за словом. Формально возражение обработано, фактически клиент не услышан.
Сбой пятый: схема есть, а разбора нет. Менеджеров научили пяти этапам на старте и больше к этому не возвращались. Через полгода от схемы остаётся первый и третий этап, потому что они самые простые. Без регулярного разбора звонков любая техника сползает к монологу о продукте.
Как проверить, что менеджер действительно проходит этапы
Самопроверка менеджера здесь не работает: спросите любого, проходит ли он этапы, и получите «да». Проверять нужно по записи разговора, и не по ощущению, а по отметкам.
Возьмите один звонок и пройдите по нему с пятью вопросами:
- Клиент дал согласие на разговор словами? (этап 1)
- Есть момент, где менеджер пересказал задачу клиента и получил подтверждение? (этап 2)
- Презентация опирается на то, что клиент сказал, а не на общий список преимуществ? (этап 3)
- Каждое возражение сначала уточнили, а потом ответили? (этап 4)
- В конце названы конкретное действие и дата, с которыми клиент согласился? (этап 5)
Каждый пункт — это «да» или «нет», без промежуточных оценок. Полутона здесь всегда трактуются в пользу менеджера, поэтому их лучше не давать.
Дальше начинается самое полезное. Прогоните так десять звонков одного менеджера и посмотрите, какой пункт проваливается чаще остальных. Почти всегда он один и тот же — и это и есть точка, на которой стоит сосредоточить обучение. Учить всей схеме заново бессмысленно: четыре этапа из пяти человек и так проходит.
Тот же чек-лист имеет смысл зафиксировать письменно, чтобы разбор не зависел от настроения руководителя. Как собрать такой регламент целиком, я описывал в материале про книгу продаж, а разбор формулировок по шагам — в конструкторе скрипта продаж.
Частые вопросы об этапах продаж
Можно ли менять порядок этапов?
Порядок первых трёх менять нельзя: нельзя выяснить потребность, не получив права спрашивать, и нельзя презентовать то, о чём не спросили. Возражения и закрытие в реальном разговоре переплетаются — клиент может возразить после попытки закрытия, и это нормально. Жёсткая последовательность важна в начале, а не в конце.
Работают ли пять этапов в B2B с длинным циклом?
Работают, но применяются к каждому контакту отдельно, а не к сделке целиком. В сделке из шести встреч вы проходите пять этапов шесть раз, и закрытием каждой встречи будет следующий шаг, а не оплата. Ошибка — пытаться пройти всю схему один раз за всю сделку.
Нужны ли этапы, если у нас входящие заявки?
Нужны, и особенно второй этап. На входящем потоке соблазн максимальный: клиент сам назвал, что хочет, значит можно сразу презентовать и считать это продажей. Именно так теряется разница между «продали то, что попросили» и «продали то, что решает задачу» — а вместе с ней и средний чек.
Чем этапы продаж отличаются от техник вроде SPIN?
Этапы — это карта разговора, техники — инструменты внутри отдельного этапа. SPIN, например, целиком живёт на втором этапе: это способ задавать вопросы при выявлении потребности. Одно не заменяет другое: без карты техника применяется не вовремя, без техники карта остаётся списком заголовков.
Сколько времени нужно, чтобы менеджер начал проходить все этапы?
Знание схемы даётся за один разговор, применение — только через разбор собственных звонков. Определяет скорость не длительность обучения, а частота разборов: пока менеджер не услышал себя со стороны, он уверен, что этапы проходит.
Что с этим делать
Если вы дочитали до сюда, у вас скорее всего уже есть ощущение, какой из пяти этапов у вас проваливается. Проверьте его первым — не всю схему, а один этап на десяти звонках. Это занимает вечер и почти всегда даёт более конкретный ответ, чем любой аудит по анкете.
А дальше решается вопрос, который не решается схемой: как сделать так, чтобы разбор звонков происходил каждую неделю, а не один раз после прочтения статьи. Это уже не про технику продаж, а про то, как устроена работа руководителя отдела — и именно здесь схема из пяти этапов либо приживается, либо забывается за квартал.