Обязанности руководителя отдела продаж в большинстве должностных инструкций описаны так, что под них подходит любой человек с телефоном: "организует работу отдела", "контролирует выполнение плана", "развивает команду". По такой инструкции нельзя ни нанять, ни проверить, ни уволить. Ниже разбираю, что руководитель отдела продаж делает руками каждый день, неделю и месяц, какие из этих обязанностей нельзя делегировать и по каким цифрам собственник видит, что РОП работает.
Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. За 12 лет мы построили 350+ отделов продаж, и в части из них наши руководители работают в формате РОП в аренду. То есть мы сами каждый день выполняем те обязанности, о которых пойдёт речь, и отчитываемся за них перед собственником по договору. Список ниже я собрал из этих договоров.
Что входит в обязанности руководителя отдела продаж: 7 функций
Учебник по менеджменту называет четыре функции руководителя: планирование, организация, мотивация, контроль. В отделе продаж к ним добавляются ещё три, и как раз на них чаще всего проваливаются РОПы с хорошим резюме. Итого семь.
1. Планирование и декомпозиция плана
Цифра выручки на квартал, которую спустил собственник, планом ещё не является. Обязанность РОПа разложить её в цепочку: выручка, сделки, коммерческие предложения, квалифицированные лиды, первые касания. Дальше по менеджерам, продуктам и каналам, до недельной нормы каждого человека. Пересчитывать всё это нужно каждый месяц, потому что январская декомпозиция к маю обычно уже не сходится с воронкой.
Проверка занимает минуту. Спросите любого менеджера, сколько первых касаний ему нужно сделать на этой неделе и откуда взялось это число. Назвал цифру и объяснил её, значит РОП свою обязанность выполняет. Ответил "сколько получится", значит плана в отделе нет, есть пожелание.
2. Организация процесса продажи
РОП отвечает за то, чтобы путь сделки был описан: этапы, критерии перехода между ними, стадии в CRM, регламенты. Самый частый разрыв, который мы находим на аудитах, выглядит так: этапы в голове у менеджера и стадии в CRM живут двумя разными схемами, которые никто ни разу не сводил. Сводить их обязан руководитель, и отдать это "на автоматизацию" не получится, автоматизировать пока нечего.
Сюда же входит распределение ролей: кто квалифицирует входящие заявки, кто ведёт текущих клиентов, где проходит граница с маркетингом. Пока это не решено, отдел работает по принципу "кто первый схватил лид".
3. Управление людьми: найм, адаптация, аттестация
Профиль кандидата, воронка собеседований, стажировка и аттестация лежат на руководителе отдела продаж. HR может искать и приводить людей, но решение "этот человек будет продавать наш продукт" принимает тот, кто потом с ним каждый день работает.
Адаптация тоже его зона. У нового менеджера должна быть программа на 30, 60 и 90 дней с контрольными точками. В наших проектах менеджер со структурированным онбордингом выходит на план за 6-8 недель, без программы на это уходит 4-6 месяцев. Разница между этими сроками измеряется деньгами собственника, и отвечает за неё РОП.
4. Мотивация как схема оплаты
"Мотивировать команду" в инструкции РОПа обычно означает произносить речи. Между тем настоящая обязанность здесь одна: построить и поддерживать схему оплаты, при которой выгодное менеджеру совпадает с выгодным компании. Если менеджеру выгодно набирать мелкие сделки, он будет их набирать, сколько бы РОП ни говорил про средний чек.
Отдельная часть этой обязанности состоит в том, чтобы удержаться от правок. Схему оплаты меняем максимум раз в квартал, ведь каждая правка обнуляет доверие к ней. После третьей менеджеры перестают считать свой бонус и работают "как получится".
5. Контроль на трёх уровнях
Большинство руководителей контролируют один уровень из трёх и считают, что контролируют всё.
- Факт. Сделано или нет: звонки, встречи, отправленные КП, заполненная CRM. Нужен, но на него легко играть: менеджер, которому нужно 40 звонков, сделает 40 звонков.
- Качество. Как именно сделано: прослушанные звонки, прочитанные КП, проверенные карточки сделок. Единственный уровень, который нельзя полностью автоматизировать, поэтому его и пропускают чаще всего.
- Результат. Конверсия по этапам, средний чек, цикл сделки, выполнение плана. Результат показывает, что что-то не так, но никогда не говорит почему. Ответ лежит на втором уровне.
Практическое правило: если между падением конверсии и пониманием причины проходит больше недели, у РОПа не работает второй уровень контроля.
6. Обучение на собственных сделках
Этой функции в учебнике нет, а сильный руководитель от слабого отличается именно по ней. Тренинг раз в квартал сюда не считается. Считается еженедельный разбор звонков: один-два звонка на менеджера, по чек-листу, с конкретной правкой. Бюджета разбор не требует, требует часа в неделю руководителя, и закрывает разом обучение, контроль качества и обратную связь. В наших проектах РОП или контролёр качества слушает минимум 5% звонков каждую неделю. Как это устроено, подробно разобрано в статье про контроль качества звонков менеджеров.
7. Отчётность собственнику и прогноз
Раз в неделю руководитель отдела продаж отдаёт собственнику план-факт по выручке, конверсию по этапам, активность команды, список зависших сделок и обновлённый прогноз выручки на месяц. Прогноз в этом отчёте выглядит как цифра с обоснованием, а "мы постараемся" прогнозом не считается. Раз в месяц проходит стратегическая сессия: что сделано, где узкие места, куда двигаться. Форма такого отчёта разобрана в материале про отчёт менеджера по продажам, отчёт РОПа строится по тому же принципу уровнем выше.
Чего руководитель отдела продаж делать не должен
Список запретов в должностной инструкции РОПа важнее списка обязанностей, потому что нарушают именно их.
Закрывать сделки сам. РОП, который лично продаёт, перестаёт управлять: у него всегда есть уважительная причина не слушать звонки и не считать конверсию, он же "закрывал крупного клиента". В наших проектах бонус РОПа привязан к командному результату, личных продаж в нём нет. Исключение одно: помочь менеджеру дожать зависшую или крупную сделку. Менеджер при этом остаётся в сделке, РОП подключается рядом.
Управлять людьми вместо сделок. Планёрка по кругу "кто что делал вчера" ощущается как управление, но не двигает ни одну сделку. Рабочий формат идёт по списку сделок месяца: что мешает и какой следующий шаг с датой.
Чинить мотивацией сломанный процесс. Если у менеджера нет квалификации лидов и нормального КП, повышение процента даст те же результаты, только дороже.
Прятаться за отчётами. Обратная сторона личных продаж: РОП знает все цифры и ни разу в неделю не заходит в CRM к конкретной сделке. Отчёт, за которым не следует вмешательство, остаётся наблюдением.
Ритм: обязанности руководителя отдела продаж по дням, неделям и месяцам
Ритм превращает список функций в работу. Инструменты можно внедрить за месяц, а ритм появляется только через повторение, и в отделе он либо есть, либо его нет.
| Период | Что делает РОП | Сколько времени |
|---|---|---|
| Каждый день | Утренний обзор цифр: идём в план или нет, какие сделки зависли, кто не добрал по норме. Короткая планёрка с постановкой задач. Днём вмешательство по конкретным сделкам, выборочная прослушка звонков. | 15 минут на обзор, если данные собираются автоматически; около двух часов, если их выгружают в Excel руками |
| Каждую неделю | Планёрка по сделкам месяца. Разбор 1-2 звонков на менеджера по чек-листу. Отчёт собственнику и обновление прогноза. | 2-3 часа |
| Каждый месяц | Пересчёт декомпозиции плана. Разговор один на один с каждым менеджером по его личной воронке. Начисление бонусов. | 1 час на менеджера плюс полдня на план |
| Каждый квартал | Пересборка: работает ли структура отдела, та ли схема мотивации, не пора ли менять нормативы. Аттестация. | 1-2 дня |
В сумме у руководителя с командой до десяти человек управление занимает примерно половину рабочего времени. Если получается заметно меньше, скорее всего выпал контроль качества: он самый трудоёмкий и самый невидимый.
KPI руководителя отдела продаж: за что ему платить
Схема оплаты РОПа, которая работает в наших проектах: 50-60% оклад, 40-50% бонус с командного результата, личных продаж в схеме нет. Показатели для бонуса выбираем так, чтобы РОП влиял на них напрямую и не мог выполнить их за счёт компании:
- выполнение плана отдела по выручке или, лучше, по валовой прибыли, иначе план закрывается скидками;
- конверсия по ключевым этапам воронки против нормы прошлого квартала;
- доля менеджеров, вышедших на план: так видно, что РОП работает со всей командой, а один звёздный продавец план отдела не вытянет;
- точность прогноза: расхождение между прогнозом на начало месяца и фактом. Дисциплинирует сильнее любого другого показателя;
- качество по чек-листу ОКК: средний балл прослушанных звонков и переписок.
Отдельно про план по обороту без учёта денег. Мы разбирали компанию, где отдел стабильно выполнял план по CRM, а в кассу приходило меньше трети: 42% выручки висело в дебиторке, средняя скидка была 14% при марже 22%, семь "успешных" сделок за квартал так и не были оплачены. РОП при этом свои KPI выполнял. Как считать план так, чтобы он совпадал с деньгами, разобрано в статье почему отдел выполняет план, а деньги не сходятся.
Должностная инструкция руководителя отдела продаж: что в ней должно быть
Если вы пишете должностную инструкцию РОПа или проверяете существующую, в ней нужны шесть разделов, каждый с проверяемой формулировкой.
- Цель должности в цифрах. Вместо "обеспечение роста продаж" пишем "выполнение плана отдела по валовой прибыли при конверсии из КП в оплату не ниже X%".
- Семь функций из первого раздела этой статьи, каждая с периодичностью: декомпозиция ежемесячно, разбор звонков еженедельно, отчёт собственнику еженедельно в такой-то день.
- Полномочия. Что РОП решает сам: скидки до какого предела, найм и увольнение менеджеров, изменение стадий воронки. Что согласует с собственником: схема мотивации, отсрочки платежа выше 30 дней, бюджет на найм.
- Запреты. Личные продажи, изменение схемы оплаты чаще раза в квартал, перевод сделки в "успешно" до поступления денег.
- KPI и схема оплаты из предыдущего раздела.
- Что РОП передаёт при уходе. Регламенты, скрипты, база знаний по сделкам, чек-листы. Если этот пункт не прописан, отдел уходит вместе с руководителем.
Готовый шаблон должностной РОПа с блоками метрик мы отдаём бесплатно на странице услуги РОП в аренду.
Сколько менеджеров может вести один РОП и когда он вообще нужен
Норма управляемости в продажах небольшая. В наших проектах выделенный руководитель нужен уже при 2-10 менеджерах, комфортный предел до 8 прямых подчинённых. Дальше РОП физически перестаёт успевать слушать звонки, и первым рассыпается контур обучения и качества.
При двух менеджерах штатный РОП обычно не окупается, но сама функция никуда не исчезает: кто-то должен вести ритм. На таком размере её закрывает собственник, старший менеджер с частичной разгрузкой от продаж или внешний руководитель на несколько часов в день.
Теперь стоимость вопроса. Штатный РОП с окладом, бонусом и налогами обходится компании в 250-450 тысяч рублей в месяц и ищется 2-3 месяца. По данным наших проектов найма, примерно 3 из 4 нанятых РОПов не приживаются в первый год. Так что до найма стоит проверить, что вы будете с него спрашивать, иначе следующий тоже не приживётся. Как отбирать, описано в материале про подбор руководителя отдела продаж.
Часто задаваемые вопросы
Чем обязанности руководителя отдела продаж отличаются от обязанностей коммерческого директора?
РОП работает на операционном уровне: план, воронка, люди, звонки, CRM, еженедельный ритм. Коммерческий директор занимается стратегией: продуктовая матрица, ценообразование, каналы, маркетинг, P&L. В компаниях до 10 менеджеров эти роли часто совмещает один человек, и тогда важно следить, чтобы операционная часть не съела стратегическую целиком.
Должен ли РОП сам продавать?
Нет, если у него больше двух-трёх менеджеров. Личные продажи остаются главной причиной, по которой руководитель перестаёт управлять. Допустимо участвовать в дожиме крупных сделок вместе с менеджером, но план РОПа должен состоять из командного результата.
Как проверить, что руководитель отдела продаж выполняет обязанности, если я не разбираюсь в продажах?
Два признака. Первый: вы узнаёте о проблеме в течение недели, до конца месяца ждать не приходится, значит работают контроль и отчётность. Второй: любой менеджер может назвать свою слабую конверсию и сказать, что с ней делает, значит работают декомпозиция и разбор звонков.
Сколько времени РОП должен тратить на прослушивание звонков?
Минимум 1-2 звонка на менеджера в неделю по чек-листу, при обычной нагрузке это около 5% от объёма. В наших тарифах с выделенным отделом контроля качества доля доходит до 30% звонков плюс переписки. Ноль прослушанных звонков означает, что второго уровня контроля в отделе нет.
Что делать, если РОПа нет и его функции выполняет собственник?
Начать с ритма, найм подождёт: ежедневный обзор цифр и еженедельная планёрка по сделкам занимают у собственника около трёх часов в неделю. После пары месяцев в таком ритме найм проходит осмысленнее, вы точно знаете, какие обязанности передаёте, и можете их проверить.
Что делать дальше
Возьмите список из семи функций и отметьте, какие из них в вашем отделе делаются каждую неделю, а какие "когда вспомнили". Обычно выпадают вторая (процесс), шестая (разбор звонков) и седьмая (прогноз). Если руководителя нет или он закрывает две функции из семи, разберём ваш отдел на бесплатной диагностике: покажем, какие обязанности РОПа не выполняются и во что это обходится. Записаться можно на странице РОП в аренду или через аудит отдела продаж.