Собственник поднимает процент, а план стоит на месте. Теория Герцберга объясняет почему: пока в отделе продаж не закрыты базовые условия работы, новый бонус гасит недовольство и роста не даёт. Разбираю, что проверить до повышения.
Теория Герцберга - это двухфакторная теория мотивации, которую Фредерик Герцберг описал в 1959 году в книге "Мотивация к работе": удовлетворённость работой и неудовлетворённость ею вызывают разные факторы. Гигиенические факторы при провале демотивируют, но даже в идеальном состоянии дают лишь нулевой уровень мотивации. Мотиваторы поднимают её выше нуля, и работают они только поверх закрытой гигиены.
Гигиенические факторы и мотиваторы работают на разных шкалах: первые убирают минус, вторые дают плюс. В отделе продаж гигиена - это оклад в срок, понятная формула бонуса, честное распределение лидов, работающая CRM и разумный контроль. Пока здесь есть провалы, поднятый бонус воспринимается как компенсация и выдыхается. Сначала чек-лист гигиены, потом новая формула оплаты.
Что такое теория Герцберга простыми словами?
Теория Ф. Герцберга делит всё, что влияет на отношение к работе, на две шкалы. Первую держат гигиенические факторы: оплата, правила компании, условия труда, отношения с руководителем. Их провал рождает недовольство и мысли об уходе. Вторую двигают мотиваторы: достижение, признание, ответственность, рост. Закрытая гигиена убирает причины уйти, а желание стараться больше дают мотиваторы.
Откуда взялась теория и почему факторы назвали гигиеническими?
Для книги 1959 года опросили около 200 инженеров и бухгалтеров. Их просили вспомнить, когда работа особенно радовала и когда особенно раздражала. Хорошие эпизоды люди связывали с самой работой и своим результатом. Плохие - с тем, что вокруг неё: с правилами компании и отношениями с начальством. Из этого и выросла двухфакторная модель Герцберга: убрать раздражитель и создать желание работать - две разные задачи, и решаются они разными средствами.
Слово "гигиенические" Герцберг взял из медицины, где гигиена нужна для профилактики болезни. В работе то же самое: нормальный оклад и исправная CRM предупреждают недовольство, но энтузиазма сами по себе не создают. Большая российская энциклопедия формулирует это прямо: гигиенические факторы обеспечивают лишь нулевой уровень мотивации, зато их отсутствие способно привести к полной неудовлетворённости.
Теорию Герцберга в менеджменте часто ставят рядом с иерархией потребностей Маслоу. Разница укладывается в одну фразу: Маслоу раскладывает потребности самого человека, теория Фредерика Герцберга описывает условия его работы. Собственнику второе удобнее, потому что условия работы он может поменять своим решением.
Чем гигиенические факторы отличаются от мотиваторов у менеджера по продажам?
Гигиенические факторы у менеджера по продажам - это всё, что окружает сделку: оклад и его выплата в срок, правила бонуса, распределение лидов, CRM, отношения с РОПом. Их провал даёт "ноль минус". Мотиваторы связаны с самой работой: закрытая крупная сделка, признание, свой сегмент, рост. Они дают "ноль плюс", если гигиена уже в порядке.
Ниже раскладка: как факторы Герцберга выглядят в обычном B2B-отделе продаж. Левая колонка - формулировка теории, правая - то, что собственник может проверить сам.
| Фактор по Герцбергу | Группа | Как он выглядит в отделе продаж |
|---|---|---|
| Заработная плата | Гигиена | Оклад в рынке, выплата день в день |
| Правила расчёта премии | Гигиена | Формула бонуса понятна и не меняется задним числом |
| Политика компании | Гигиена | Правила по лидам, штрафам и отпускам записаны и одинаковы для всех |
| Условия труда | Гигиена | Работают CRM и телефония, есть актуальная база клиентов |
| Отношения с руководителем и коллегами | Гигиена | РОП помогает разбирать сделки и не дёргает по каждому звонку |
| Надёжность места | Гигиена | Менеджер не ждёт увольнения после одного слабого месяца |
| Достижение | Мотиватор | Закрытая крупная сделка, выигранный тендер |
| Признание | Мотиватор | Разбор удачного звонка на планёрке, место в рейтинге |
| Сама работа | Мотиватор | Интересные клиенты и сложные переговоры |
| Ответственность | Мотиватор | Свой сегмент или пул ключевых клиентов |
| Рост | Мотиватор | Понятный путь до старшего менеджера и РОПа |
Двухфакторная теория Герцберга держится на асимметрии, и таблица её хорошо показывает. Гигиенические и мотивационные факторы Герцберга друг друга не компенсируют. Допустим, менеджер закрыл крупную сделку - это мотиватор "достижение" в чистом виде. Через неделю он узнаёт, что формулу бонуса поменяли задним числом и за сделку он получит меньше. Радость от результата гаснет, остаётся злость на правила. Сделка та же самая, но мотиватор провал гигиены не перекрыл. Поэтому я советую сначала смотреть на верхнюю половину таблицы и только потом на нижнюю.
Мотивационные факторы Герцберга лучше читать как направление, без жёсткой классификации. Признание показательно: в классической двухфакторной теории мотивации Герцберга оно стоит среди мотиваторов, а в методике теста, которую описывает vc.ru, отнесено к гигиеническим факторам. Для отдела продаж полезно держать в голове оба прочтения. Отсутствие похвалы за выполненный план раздражает, публичный разбор лучшей сделки подталкивает остальных.
Какие гигиенические факторы собственнику закрыть в отделе продаж до роста бонусов?
До любого повышения процента собственнику стоит пройти чек-лист из 9 пунктов: оклад в рынке и вовремя, понятная и стабильная формула бонуса, выплата бонуса в срок, правило распределения лидов, план от воронки, работающие CRM и телефония, разумный контроль со стороны РОПа, штрафы в разумных пределах, нормальные рабочее место и график. Провал любого пункта съедает эффект нового бонуса.
Гигиенические факторы по Герцбергу в исходной формулировке звучат общо: политика компании, условия труда, заработная плата, межличностные отношения. Ниже я перевёл их в конкретные пункты отдела продаж. По каждому - как выглядит провал и во что он обходится. Цена почти всегда одна из двух: человек уходит или остаётся и работает вполсилы, и тогда проседает план. Во что обходится первый вариант, показывает разбор сколько стоит уход одного менеджера.
Как отделу платят деньги?
- Оклад в рынке и приходит вовремя. Провал выглядит так: оклад заметно ниже, чем в вакансиях конкурентов, или его задерживают. В такой ситуации даже сильный менеджер начинает отвечать рекрутерам. Проверка простая: сравнить оклад с открытыми вакансиями и посмотреть фактические даты выплат. Про пропорции есть отдельный материал - соотношение оклада и переменной части.
- Формула бонуса понятна менеджеру и не меняется задним числом. Тест на понятность: попросите менеджера самому посчитать свой бонус за прошлый месяц. Если его цифра расходится с ведомостью, стимулом формула не работает, человек просто не знает, за что получает деньги. Изменение правил посреди месяца бьёт сильнее низкой ставки: менеджер перестаёт верить, что результат оплатят. Если бонус привязан к марже, менеджер должен видеть валовую прибыль по своим сделкам, иначе расчёт для него непроверяем.
- Бонус платят в срок. Перенос выплаты "до закрытия квартала" без заранее оговорённого правила читается как недоверие. Если оплата бонуса зависит от поступления денег от клиента, это условие записывают до начала периода.
Как распределяются лиды и считается план?
- Лиды распределяются по правилу. Провал: тёплые входящие заявки уходят "своим", а новичкам достаётся холодная база. Остальные быстро понимают, что план зависит от близости к РОПу. Правило подойдёт любое, например очередь или закрепление по сегменту. Лишь бы оно было записано, и в CRM можно было проверить его выполнение.
- План считается от воронки. Формула "плюс 20% к прошлому году" без расчёта ставит менеджера перед цифрой, в которую он не верит с первого дня. Когда план невыполним, бонус превращается в лотерею. Как считать план, посчитанный от воронки: берите число лидов и конверсию каждого этапа. Если у продуктов разный цикл сделки, пригодятся эффективные воронки продаж под каждый тип.
Работают ли инструменты и как устроен контроль?
- CRM и телефония работают, ручных отчётов ради отчётов нет. Провал: менеджер вносит сделку в CRM, а потом дублирует её в таблицу для РОПа, телефония обрывает звонок на середине. Каждый такой час уходит из продаж. Проверка: попросите менеджера показать, что он делает руками после звонка, и отметьте, что из этого никто не читает.
- РОП не контролирует каждый звонок. Разбор звонков нужен. Прослушка каждого разговора с замечаниями в общем чате превращает работу в экзамен, и менеджер начинает работать на отчёт для РОПа. Где проходит граница, описано в разборе про контроль каждого звонка.
Что со штрафами, рабочим местом и графиком?
- Штрафы не съедают переменную часть. Если за опоздание и незаполненное поле в CRM снимают деньги из бонуса, к концу месяца менеджер видит минус там, где ждал плюс. Штраф срабатывает как провал гигиены даже при выполненном плане. Я бы оставил штрафы только за то, что прямо вредит клиенту или сделке, и вынес их отдельно от бонуса.
- Рабочее место и график. Шумный опенспейс, где не слышно клиента, или график, который меняют без предупреждения. По Герцбергу это физические условия труда и политика компании, и их провал так же толкает к уходу.
Частая ошибка: проходить чек-лист со слов РОПа. Пункты про лиды и штрафы честнее видны в CRM и в анонимных ответах самих менеджеров.
Почему бонус не работает, пока гигиенические факторы не закрыты?
Мотивация по Герцбергу устроена так, что деньги в основном относятся к гигиене. Поднятый процент на фоне задержек оклада или сломанной CRM менеджер воспринимает как компенсацию за неудобства. Такой эффект живёт 1-3 месяца и уходит, потому что причина недовольства осталась на месте. Рабочий порядок: сначала закрыть гигиену, потом менять формулу бонуса.
Типичный сценарий выглядит так. Допустим, отдел второй месяц не делает план. Собственник поднимает процент. Первые недели менеджеры оживляются, затем цифры возвращаются к прежним. Процент поднимают ещё раз. В итоге фонд оплаты труда растёт, план стоит. Новый процент ничего не поменял в условиях: лиды распределяются так же, и формулу всё так же можно переписать задним числом.
Теория мотивации Герцберга даёт этому простое объяснение. Гигиенические факторы определяют, останется ли человек в компании, - к такому выводу приходит и научная работа о гигиенических факторах и мотиваторах. Повышение бонуса двигает менеджера по шкале недовольства к нулю. До плюса оно его не доводит, пока рядом висит нерешённая проблема. На vc.ru мысль сформулирована жёстче: если базовые условия не соблюдены, никакие мотиваторы не спасут.
Подняли бонус сразу
- Процент вырос, лиды по-прежнему уходят "своим"
- Менеджер считает надбавку платой за неудобства
- Через 1-3 месяца цифры возвращаются к прежним
- Собственник поднимает процент ещё раз
Сначала закрыли гигиену
- Лиды распределяются по записанному правилу
- Бонус платят в срок, формула не меняется задним числом
- Новый процент читается как плата за результат
- Рост фонда оплаты привязан к росту плана
Что делать собственнику: отложить разговор о новом проценте на время проверки чек-листа, закрыть найденные провалы и только после этого пересматривать формулу. Сами варианты расчёта я здесь не пересказываю, как считать бонус за план разобрано в отдельной статье. Мотивационная теория Герцберга отвечает на вопрос, когда новая формула вообще имеет шанс сработать.
Как понять, какие факторы проседают у ваших менеджеров?
Для диагностики хватит того, что есть у любого РОПа: анонимный опрос по факторам Герцберга, eNPS, exit-интервью с ушедшими, данные CRM и встречи один на один [1]. Опрос показывает, что менеджеры рассказывают о своих условиях. CRM - что с этими условиями происходит на деле. Где ответы и данные расходятся, там обычно и сидит просевший фактор.
Классический тест Герцберга - это 56 пар утверждений о рабочих ситуациях, между которыми участник распределяет баллы [5]. Прохождение занимает около 30 минут, а на выходе получаются приоритеты по 8 факторам: финансовые мотивы, признание, ответственность, отношения с руководством, карьера, достижения, интерес к работе, коллектив. Для отдела продаж я бы начал с укороченного рабочего варианта, который менеджер заполнит за перерыв.
- Анонимный опрос10-12 вопросов по факторам Герцберга со шкалой 1-5 и два открытых вопроса: что мешает работать и что удерживает в компании
- eNPSодин вопрос о готовности рекомендовать компанию как работодателя; смотреть динамику рядом с выполнением плана
- Exit-интервьюразговор с каждым ушедшим: какой фактор стал последней каплей
- Сверка с CRMкуда уходят входящие лиды, сколько ручных действий после звонка, как часто меняли условия по сделкам
- Встречи один на одинместо, где менеджер называет провал гигиены вслух, если РОП прямо спрашивает об условиях работы
Вопросы для опроса условные, их стоит подогнать под свой отдел. Пример: "Я могу сам посчитать свой бонус за прошлый месяц", "Лиды распределяются по понятному мне правилу", "Я трачу время на отчёты, которые никто не читает", "РОП помогает мне закрывать сделки". Каждое утверждение оценивается от 1 до 5. Пункт, который у большинства получил 1-2, и есть первый кандидат на исправление. Повторять опрос я бы стал после каждого заметного изменения условий, иначе непонятно, сработало ли исправление.
Один опрос без цифр рядом мало что даёт. Смотреть индекс лояльности менеджеров имеет смысл вместе с выполнением плана по месяцам: если оба показателя просели одновременно, ищите просевшие гигиенические факторы мотивации. Честнее всех отвечает человек, которому уже нечего терять, поэтому разговор с уходящим менеджером стоит проводить с каждым. А регулярные встречи РОПа с менеджером позволяют поймать проблему до заявления об уходе.
Что давать менеджерам как мотиваторы, когда гигиена закрыта?
Когда чек-лист пройден и опрос не показывает провалов, можно добавлять мотиваторы по Герцбергу. Коротко, с переводом на язык отдела продаж:
- Достижение. Видимые цели на месяц и разбор выигранных сделок: что сработало и на каком этапе клиент принял решение.
- Признание. Публичный рейтинг по результату и разбор лучших звонков на планёрке с именем автора.
- Ответственность. Свой сегмент или ключевые клиенты, наставничество над новичком.
- Рост. Грейды с понятными условиями перехода и путь до старшего менеджера и РОПа.
Как собрать это в систему вместе с деньгами, описано в материале про рабочие варианты мотивации менеджеров в B2B. Карьерную часть подробно раскладывает лестница роста от стажёра до РОПа.
Риск: запускать публичный рейтинг, пока лиды раздаются "своим". Рейтинг тогда измеряет близость к РОПу, и мотиватор превращается в источник недовольства.
Где теория Герцберга ошибается применительно к продажам?
Теория Герцберга хуже всего описывает продавца в вопросе денег: переменная часть для него одновременно гигиена и признание результата. Исследование 1959 года проводили на инженерах и бухгалтерах, а метод опроса критикуют. Поэтому теорию стоит использовать как чек-лист условий работы, систему мотивации поверх неё строят отдельно.
Деньги для продавца - только гигиена?
Если читать теорию Герцберга по мотивации буквально, деньги мотивировать не могут. В продажах этот вывод ломается. Бонус за закрытую сделку - это ещё и признание: компания цифрой показывает, что именно этот человек принёс деньги. Оклад и правила расчёта ведут себя как гигиена, размер бонуса за сверхрезультат работает как мотиватор. Отказываться от переменной части со ссылкой на Герцберга я бы не стал.
Почему к выводам исследования есть вопросы?
Выборка 1959 года - около 200 инженеров и бухгалтеров, людей на окладе без доли от сделок. Метод тоже критикуют: вспоминая удачный случай, люди приписывают успех себе, в неудачном винят условия и начальство. Часть разделения на два фактора может быть следствием этой привычки. Кроме того, один и тот же фактор у разных людей ведёт себя по-разному: для одного коллектив - гигиена, для другого - главная причина приходить на работу. Это лучше объясняет иерархия потребностей Маслоу, с которой теорию Герцберга часть авторов прямо связывает.
Итог для собственника: двухфакторная теория Герцберга хороша как чек-лист условий работы. Систему мотивации на ней строят с учётом того, как в вашем отделе считаются сделки и деньги.
Какие вопросы о теории Герцберга в отделе продаж задают чаще всего (FAQ)?
Ниже короткие ответы на вопросы, которые возникают у собственника после чек-листа: про зарплату, сроки, маленький отдел и расчёт мотивации. Общее правило одно: сначала условия работы, потом деньги сверху, и после каждого изменения - повторный опрос менеджеров. Так видно, какой шаг дал эффект.
Является ли зарплата гигиеническим фактором для продавца?
Оклад и правила его выплаты - да, это классическая гигиена. Бонус за сверхрезультат у продавца работает ещё и как признание, поэтому его относят к обеим группам. Вывод: оклад должен быть в рынке и приходить вовремя, тогда рост процента имеет смысл.
Сколько времени нужно, чтобы закрыть гигиенические факторы?
Зависит от пункта. Дату выплаты и правило распределения лидов можно поправить к следующему расчётному месяцу. Наладить CRM и пересчитать план от воронки дольше. Повышать бонус я бы не стал, пока повторный опрос не покажет, что провалы закрыты.
Что делать, если гигиена закрыта, а план не растёт?
Тогда проблема в мотиваторах или в самой воронке. Проверьте, есть ли у менеджеров видимые цели, свой сегмент и понятный путь роста. Параллельно посмотрите конверсию по этапам: возможно, лидов просто не хватает на план.
Можно ли применить теорию в отделе из 3 человек?
Да, теория мотивации Герцберга от размера отдела не зависит. Анонимность опроса при 3 менеджерах условна, поэтому те же 10-12 вопросов лучше задать на встречах один на один. Чек-лист из 9 пунктов собственник может пройти сам за один разговор с командой.
Как мотивировать отдел продаж?
В два слоя. Нижний слой - гигиена: оклад в рынке, понятная формула бонуса, честные лиды и рабочая CRM. Верхний - мотиваторы: цели, признание, ответственность, рост. Если начинать с верхнего слоя, эффект держится 1-3 месяца.
Как рассчитать мотивацию отдела продаж?
Расчёт начинается с плана: его считают от воронки, затем определяют долю оклада и переменной части и формулу бонуса за выполнение. Варианты формул разобраны в материале о бонусе за план, ссылка на него выше. Перед расчётом пройдите чек-лист гигиены, иначе любая формула упрётся в те же провалы.
Если хотите пройти этот чек-лист на своём отделе вместе с нами и собрать мотивацию, которая работает поверх закрытой гигиены, оставьте заявку: Проверим гигиену и соберём мотивацию отдела продаж.