Составить план продаж - значит дойти от цифры выручки на доске до того, что каждый менеджер делает в понедельник утром. Цифра на доске без цепочки действий под ней остаётся надеждой: менеджер не саботирует её, он просто не знает, с чего начать неделю. Ниже разбираю, как составить план продаж так, чтобы от цели в деньгах можно было спуститься до недельной нормы каждого менеджера, как разложить его на месяц, по людям и каналам, и как избежать ситуации, когда план выполнен, а денег в кассе нет.
Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. За 12 лет и 350+ проектов по построению отделов продаж я видел планы, взятые "из мечты", планы, посчитанные от прошлого года плюс 20%, и планы, которые команда три месяца подряд не выполняла и переставала в них верить. Метод ниже - тот же, по которому наши руководители в формате РОП в аренду считают планы для клиентов и каждую неделю за них отчитываются.
Шаг 1. Зафиксировать цель в деньгах и сроках
Любой план продаж начинается с двух точек. Точка А - текущая выручка в месяц, точка Б - целевая выручка через 6-12 месяцев, между ними - среднемесячный темп роста. Если собственник не может назвать точку Б в деньгах, составлять план рано: сначала стратегическая сессия, потом расчёт.
Отдельный вопрос к точке Б: в чём её измерять. План по выручке проще считать и проще выполнять, причём выполнять скидками. План по валовой прибыли честнее, зато требует, чтобы менеджеры знали маржу по продуктам. Если сейчас у вас план по обороту, оставьте его на первый месяц и добавьте маржу как информационный показатель; на второй месяц сделайте её одним из трёх KPI; на третий - основным. Резкий переход даёт сопротивление и текучку.
Шаг 2. Разложить план продаж в цепочку действий
План - это цепочка: выручка, количество сделок, количество коммерческих предложений, количество квалифицированных лидов, количество первых касаний. Каждый переход между звеньями - конверсия, и берётся она из ваших собственных данных за последние три месяца. Средние по рынку из статей здесь не годятся: у соседа другой чек и другой поток.
Пример расчёта из нашего проекта, B2B-производство металлоконструкций. Точка А - 8 млн рублей в месяц с двух менеджеров и собственника. Точка Б - 25 млн в месяц через 9 месяцев. Средний чек - 450 тысяч. Конверсия из квалифицированного лида в сделку - 12%.
- 25 000 000 / 450 000 = 56 сделок в месяц;
- 56 / 0,12 = 466 квалифицированных лидов в месяц;
- при нагрузке 80 лидов на менеджера - 6 менеджеров по новым клиентам;
- дальше от этих цифр отстраивается бюджет на маркетинг, структура отдела и план найма.
На этом шаге почти всегда выясняется одно из двух. Либо план физически недостижим при текущем потоке лидов, и это тоже результат: теперь видно, что узкое место - поток, и продавцов можно перестать дёргать. Либо для плана нужно вдвое больше людей, чем есть, и вопрос переходит к найму. Оба ответа лучше, чем цифра на доске.
Если конверсии по этапам у вас ещё не посчитаны, начните с них: без этих цифр план просто не сложится. Как измерить воронку по шагам, я разобрал в материале про этапы воронки продаж.
Шаг 3. Декомпозировать план на менеджеров, продукты и каналы
Общий план отдела лично не мотивирует никого, поэтому его раскладывают по трём осям.
По менеджерам. Делить поровну нельзя: у опытного менеджера конверсия выше, а новичку на второй месяц ставят половину плановой нагрузки. Каждый должен понимать, сколько сделок и какого размера ему нужно закрыть и какие действия к этому ведут: столько звонков, столько встреч, столько КП в неделю.
По продуктам. Если у вас флагман, продукт-вход и допродажи, план должен говорить, сколько чего. Иначе менеджеры продадут то, что продаётся проще, и компания недополучит на том, что выгоднее. План "25 млн любыми продуктами" даёт 25 млн самых дешёвых.
По каналам. Входящие, холодные, партнёрские, повторные - у каждого канала своя конверсия и своя стоимость лида. План по каналам показывает маркетингу, сколько лидов и откуда нужно отделу.
Проверить декомпозицию можно за минуту. Спросите любого менеджера, сколько первых касаний ему нужно сделать на этой неделе и откуда взялось это число. Если он называет цифру и объясняет её - план составлен. Если отвечает "сколько получится" - вы составили пожелание.
Шаг 4. Как составить план продаж на месяц: неделя за неделей
Месячный план раскладывают по неделям, одной цифрой на 30-е число он быть не может. Учитывайте реальное распределение оплат: в B2B значительная часть денег приходит в последнюю декаду, и если к 15-му числу закрыто 30% плана, это может быть нормой, а может быть провалом. Разницу видно только по своим данным за прошлые месяцы.
План на месяц для менеджера должен содержать три уровня цифр:
- Результат: сумма и количество сделок.
- Воронка: сколько КП, сколько квалифицированных лидов, сколько встреч должно быть в работе к каждой неделе, чтобы результат случился с учётом цикла сделки. Если цикл 45 дней, сделки этого месяца - это лиды прошлого; план на месяц по лидам работает на следующий месяц.
- Активность: ежедневная норма звонков, писем, встреч. Это единственный уровень, на который менеджер влияет каждый день напрямую.
Пересчитывать план нужно каждый месяц. Цель при этом стоит на месте, меняются конверсии: после двух месяцев данных декомпозиция становится точнее, и норма активности может уменьшиться или вырасти.
Шаг 5. Проверить, что план продаж совпадает с деньгами
План, посчитанный по выручке в CRM, может выполняться и при этом не приносить денег. Мы разбирали IT-аутсорсинговую компанию с восемью менеджерами и средним чеком 600 тысяч: план по CRM выполнялся стабильно, а собственник каждый месяц брал кредит на кассовый разрыв. Причин нашлось три.
- Дебиторка - 42% выручки. Менеджеры давали отсрочки 90-120 дней без согласования. Продали в январе, деньги в мае, зарплату платить в феврале. Норма для большинства B2B-рынков - до 25-30%, выше 40% - проблема.
- Средняя скидка 14% при марже 22%. Больше половины прибыли уходило клиентам ради закрытия плана. Причина - KPI привязан к обороту, и менеджер оптимизирует то, за что ему платят.
- Семь "успешных" сделок за квартал без оплаты. Статус "успешно" ставили в момент устного "да", до поступления денег. Одна из них - на 1,8 млн, клиент перестал отвечать.
Эти дыры закрывают четыре правила, вшитые в план: сделка идёт в зачёт плана только после поступления денег; отсрочку выше 30 дней согласует директор; лимит скидки без согласования - 5%; у дебиторки есть ответственный с еженедельным отчётом. Через 90 дней в той компании дебиторка упала с 42% до 28%, скидка - с 14% до 6%, денег на счёте стало в 2,4 раза больше при чуть меньшей выручке по CRM. Полный разбор этого случая - в статье почему отдел выполняет план, а деньги не сходятся.
Шаг 6. Запустить ритм: план продаж живёт в планёрке, а не в таблице
Составленный план работает, только если к нему возвращаются по расписанию.
Ежедневно, 15 минут. Идём в план или нет, какие сделки зависли, кто вчера не добрал по норме активности. Если данные собираются автоматически, обзор занимает 15 минут; если их выгружают в Excel руками - около двух часов, и тогда он перестаёт быть ежедневным.
Еженедельно. Планёрка по сделкам: берём список сделок, которые должны закрыться в этом месяце, и по каждой задаём один вопрос: что мешает и какой следующий шаг с датой. Обсуждать на ней людей и их старания бессмысленно, разговор идёт только о сделках. Сделки без следующего шага уходят из прогноза. Здесь же обновляется прогноз выручки на месяц, и собственник видит цифру вместо "мы постараемся".
Ежемесячно. Пересчёт декомпозиции и разговор один на один с каждым менеджером по его личной воронке: где конверсия ниже, чем у команды, и что он с этим делает.
Кто именно ведёт этот ритм и что ещё входит в его работу, я описал в статье про обязанности руководителя отдела продаж.
Пять ошибок при составлении плана продаж
План "от потолка". Цифру взяли из желания, юнит-экономику не считали. Команда три месяца подряд не выполняет его и перестаёт считать свой бонус. Дальше любой план воспринимается как декорация.
План от прошлого года плюс процент. Такой план не учитывает ни изменившийся поток лидов, ни новых людей, ни сезонность. Он работает только в стабильном бизнесе, и то до первого изменения рынка.
План без декомпозиции до активности. Менеджер знает сумму, но не знает, сколько звонков ему сделать сегодня. Управлять можно только тем, что человек делает каждый день.
Один план для новичка и для опытного. Новичок на второй месяц не выполнит план опытного и решит, что не справляется. Опытный выполнит план новичка к 15-му числу и остановится.
Менять план посреди месяца. Если 10-го числа стало понятно, что план недостижим, его не снижают. Его разбирают на планёрке: что именно не сработало, и это входит в пересчёт следующего месяца. Правила, которые меняют на ходу, перестают быть правилами.
Что делать, если план продаж не выполняется
Схему мотивации трогать первым делом не стоит. Почти все начинают именно с неё, потому что это кажется самым быстрым рычагом, и почти всегда получают рост расходов без роста выручки. Порядок другой.
- Замер, две недели, ничего не менять. Выгрузить сделки за три месяца, посчитать конверсию по этапам, прослушать десять звонков подряд без выборки. Задача этих двух недель - собрать факты, гипотезы подождут.
- Найти звено цепочки, которое проседает. Мало лидов - вопрос к маркетингу и каналам. Лиды есть, мало КП - вопрос к квалификации и скорости. КП есть, мало оплат - вопрос к переговорам и дожиму, и здесь помогает разбор звонков.
- Пересчитать план от факта. Возможно, план был верным, а конверсия на одном этапе оказалась вдвое ниже заложенной. Тогда план оставляют, и под этот этап ставится отдельная работа. Как поднимать конверсию по шагам, разобрано в статье про конверсию отдела продаж.
Часто задаваемые вопросы
Как составить план продаж для нового отдела, если данных по конверсии ещё нет?
Взять ориентиры из своей ниши как гипотезу, на первые два месяца поставить план по активности и воронке, без плана по выручке, и через два месяца пересчитать от собственных цифр. По нашим проектам первые сделки нового отдела приходят на второй месяц, стабильная воронка - на четвёртый-пятый; план по выручке раньше этого срока только демотивирует.
Как составить план продаж для менеджера, который вышел месяц назад?
Половина плановой нагрузки на второй месяц, полная - с третьего, при условии структурированной адаптации. Без неё выход на план занимает 4-6 месяцев, и план на этот период должен это учитывать, иначе человек уйдёт раньше, чем начнёт продавать.
Что лучше: план продаж по выручке или по прибыли?
По валовой прибыли - если менеджеры видят маржу по продуктам в момент создания сделки. Если такой карточки продукта нет, план по прибыли не сработает: люди не могут управлять тем, чего не видят. Переходить постепенно, за три месяца.
Нужен ли план продаж на год?
Как цель - да, это точка Б. Как рабочий документ - нет: годовой план без ежемесячного пересчёта декомпозиции к марту перестаёт соответствовать реальности. Рабочая единица планирования - месяц, разложенный по неделям.
Сколько сделок в месяц считать нормальным планом на одного менеджера?
Зависит от чека и цикла: в примере выше при чеке 450 тысяч и конверсии 12% один менеджер ведёт 80 квалифицированных лидов и закрывает около 9-10 сделок в месяц. При чеке 20 тысяч и коротком цикле это будут десятки сделок. Универсальной нормы нет, есть расчёт от ваших конверсий.
Что делать дальше
Возьмите текущий план и проверьте его тремя вопросами: посчитан ли он в цепочку до первых касаний, знает ли каждый менеджер свою недельную норму и откуда она взялась, и совпадает ли выполнение плана с деньгами на счёте. Если хотя бы один ответ "нет", план нужно пересобрать, и делать это лучше до начала следующего месяца. Мы считаем такие планы для клиентов в услуге РОП в аренду: за две недели замера и декомпозиции становится видно, достижима ли цель при текущем потоке и команде. Если хотите начать с проверки текущего состояния - аудит отдела продаж.