Key Account Manager: что это и как отделу продаж работать с ключевыми клиентами

Key Account Manager (KAM, кей аккаунт менеджер) - это сотрудник отдела продаж, который отвечает за удержание и рост выручки от крупнейших клиентов компании. Обычно в его портфеле 5-15 клиентов, которые вместе дают 50-70% выручки. Результат его работы виден через год: эти клиенты продлили контракты и покупают у вас больше, чем раньше.

Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. Мы строим и перестраиваем отделы продаж в B2B-компаниях, и тема крупных клиентов всплывает почти на каждом проекте. Картина знакомая: несколько компаний из базы кормят весь бизнес, а ведёт их тот же менеджер, что разбирает входящие заявки и ищет новых клиентов. Пока всё тихо, собственник спокоен. Тревога начинается, когда крупный клиент объявляет тендер или уходит к конкуренту. Ниже - как собственнику и РОПу закрыть эту задачу через отдел продаж: кому поручить крупнейших клиентов (роль key account manager) и как платить за работу с ними.

Кто такой Key Account Manager и чем он занимается?

Key Account Manager - менеджер по работе с ключевыми клиентами. Он ведёт портфель из 5-15 крупнейших заказчиков и следит, чтобы они продлевали контракты и увеличивали закупки. Если коротко про то, чем занимается key account manager: изучает бизнес клиента, планирует допродажи на год вперёд и решает вопросы клиента внутри вашей компании.

В вакансиях роль описывают списком: переговоры, документы, контроль оплат. Собственнику полезнее смотреть на KAM через задачу для бизнеса. Менеджер по продажам ищет и закрывает новые сделки. KAM удерживает клиента, растит его чек и добивается продления контрактов (renewal). В разборе профессии у Sales Generator это названо длинной игрой на годы, где главная цель - превратить разовую сделку в многолетние отношения. Отсюда и масштаб: по тем же данным, менеджер по продажам работает с 10-25 контрагентами, у KAM клиентов меньше, зато каждый весит в выручке гораздо больше.

Какие обязанности у менеджера по ключевым клиентам?

Обязанности менеджера по ключевым клиентам удобно собрать в четыре блока. Их перечисляет, например, разбор профессии на Рамблер/личные финансы:

• Годовой план по каждому клиенту. Что клиент уже покупает, какие потребности остались открытыми, какие продукты можно встроить в его периметр, когда заканчивается контракт и как готовиться к продлению.
• Отношения на нескольких уровнях. Встречи с операционными контактами и с первыми лицами клиента, квартальные обзоры (QBR) с итогами и планами.
• Единое окно для клиента. С любым вопросом, от технической проблемы до подписания допсоглашения, клиент идёт к KAM.
• Координация внутри компании. Производство, продукт, маркетинг, юристы и финансы работают на задачу клиента через KAM.

Последний пункт собственники недооценивают чаще остальных. Менеджер по ключевым клиентам работает на стыке продаж, проектного управления и финансов. Без полномочий двигать коллег из других отделов он превращается в курьера между клиентом и производством. Поэтому права и обязанности KAM мы фиксируем письменно: у нас в проектах отдельная инструкция для каждой роли в отделе, и KAM здесь не исключение.

Сколько клиентов и какой выручки ведёт KAM?

По данным того же Рамблера, middle KAM ведёт 5-10 ключевых клиентов со средней выручкой 10-50 млн ₽ в год от каждого [2] и отвечает за рост чека на 15-30% год к году [1]. Senior KAM берёт 3-5 топ-аккаунтов с выручкой от 50 млн ₽ в год и строит пайплайн внутри аккаунта на 2-3 года вперёд. Вывод простой: если крупнейшие клиенты по выручке укладываются в эти диапазоны, вести их между делом уже дорого.

Ключевые клиенты: кого считать ключевым и как их выбрать из базы?

Ключевой клиент это компания, от которой заметно зависит ваша выручка или развитие. Она даёт крупную долю оборота, приносит хорошую маржу, может нарастить закупки или усиливает вашу репутацию на рынке. Ориентир по выручке приводит Sales Generator: клиент с долей около 10% дохода компании уже крупный, с долей выше 20% - монопольный.

По каким критериям выбирать ключевых клиентов?

При отборе мы смотрим на четыре критерия:

1. Доля в выручке. По принципу Парето 20% клиентов приносят около 80% выручки, на этом построен ABC-анализ (так его описывает Клеверенс). Кандидатов в ключевые ищем в этих 20%.

1. Маржа. Крупный клиент, который выбил скидки до предела, даёт оборот и почти не даёт прибыли. Отдельного человека на него ставят, только если в плане есть путь к марже.
2. Потенциал роста. Клиент закупает у вас малую часть того, что ему нужно, остальное берёт у конкурентов. Это главный резерв для KAM.
3. Стратегическая ценность. Лидер отрасли, сотрудничество с которым открывает двери к другим компаниям, или партнёр, с которым вы вместе делаете новый продукт.

Sales Generator делит ключевых клиентов на похожие типы: "кормильцы" дают значительную часть дохода, "перспективные" обладают высоким потенциалом роста, "известные" повышают престиж, "партнёры" готовы к открытому диалогу. В одном аккаунте признаки часто сочетаются, и план по нему зависит от того, какой признак главный.

Как провести анализ ключевых клиентов?

Возьмите выручку и маржу по каждому клиенту за последний год, отсортируйте по убыванию выручки и найдите точку, где накопленная доля переваливает за половину оборота. Клиенты выше этой точки - черновой список. Из него вычёркиваем тех, у кого нет ни маржи, ни потенциала, и добавляем стратегических, даже если по выручке они пока ниже. Как разделить базу по вкладу в выручку пошагово и как дополнить картину давностью и частотой покупок через RFM-анализ клиентской базы, мы разбирали отдельно.

Когда отделу продаж нужен отдельный KAM, а когда хватит менеджера по текущим клиентам?

Отдельный KAM нужен, когда 5-15 клиентов приносят 50-70% выручки, у каждого из них решение принимают несколько человек на разных уровнях, а контракты длинные и требуют продления. Если крупные клиенты покупают по накатанной через одного закупщика и выручка распределена по базе ровно, хватит менеджера по текущим клиентам.

Признак	Хватит менеджера по текущим клиентам	Нужен KAM
Концентрация выручки	Выручка размазана по базе, крупных долей нет	5-15 клиентов дают 50-70% выручки, у отдельных доля от 10%
Кто принимает решение	Один контакт, обычно закупщик	Несколько ЛПР и влияющих лиц, от исполнителей до первых лиц
Контракт	Разовые заказы и простые повторные закупки	Длинные контракты, продления, допсоглашения
Нагрузка на менеджера	10-25 контрагентов	5-15 аккаунтов, у senior KAM 3-5
Цель на год	Регулярные повторные покупки	Рост выручки аккаунта по плану

Какая разница между KAM и менеджером по текущим клиентам?

Менеджер по текущим клиентам ведёт широкую базу: следит за повторными заказами, напоминает о себе и допродаёт, когда клиент подаёт сигнал. KAM ведёт короткий список и по каждому клиенту строит отдельную стратегию на годы. Если в компании уже есть разделение ролей на поиск новых клиентов и ведение базы, KAM становится третьей ролью: крупнейших клиентов забирают из общей базы и передают ему.

По Unisender, KAM особенно нужен в B2B-компаниях с высоким LTV клиента: в информационных технологиях, финтехе, корпоративном ПО, ИТ-инфраструктуре. В производстве логика та же. Один крупный заказчик может держать загрузку цеха, и на наших проектах KAM там нередко нужен уже на старте. Пример мы разбирали в статье про KAM в отделе продаж производственной компании.

Когда нужен отдел ключевых клиентов?

Когда ключевых клиентов больше, чем способен вести один человек, KAM объединяют в отдел ключевых клиентов со своим руководителем. У группы свой план по выручке портфеля и свои показатели в CRM. Где такая группа стоит рядом с остальными, видно на схеме роли в структуре отдела продаж.

Как выстроить работу с ключевыми клиентами: план по аккаунту, карта решений, регулярные встречи?

Работа с ключевыми клиентами в нашем понимании - процесс всего отдела, его и называют key account management. Каждый ключевой клиент получает план развития на год, карту людей, влияющих на решение, и ритм встреч. Допродажи идут по плану, к датам в календаре клиента, и РОП видит их в CRM заранее. Управление ключевыми клиентами без такого процесса держится на памяти одного человека.

1. Годовой план по аккаунтуфиксируем, что клиент покупает сейчас, какие потребности не закрыты, что можно встроить и когда истекает контракт; сверяем план на каждом квартальном обзоре
2. Карта решенийвыясняем, кто подписывает, кто пользуется, кто считает деньги и кто может заблокировать сделку; храним карту в карточке клиента в CRM
3. Ритм встречрегулярные операционные встречи с исполнителями и квартальный обзор (QBR) с руководством клиента
4. Допродажи по плануготовим предложения на расширение к датам из плана: бюджетный цикл клиента, конец контракта, старт нового проекта

Что входит в план развития аккаунта?

План развития аккаунта - документ на год по одному клиенту. В нём четыре части: что клиент покупает у вас сейчас и в каком объёме; какие задачи у него есть и какие из них вы можете закрыть; какие продукты встраиваем и в какие сроки; когда заканчивается контракт и что нужно сделать до продления. Цель по выручке считаем от текущего объёма: ориентир Рамблера для middle KAM - рост чека на 15-30% год к году. План без цифры превращается в пожелания. Поэтому развитие ключевых клиентов мы всегда считаем в рублях и привязываем к датам.

Как составить карту решений у ключевого клиента?

Карта решений - список людей у клиента, от которых зависят ваши продажи, с их ролью и отношением к вам. Крупную закупку решают несколько человек: тот, кто подписывает, тот, кто пользуется вашим продуктом, финансист и тот, кто может всё остановить. Рамблер описывает работу KAM как контакты на нескольких уровнях, от менеджеров проекта до C-level. На практике мы просим KAM к каждому квартальному обзору обновлять карту и отмечать, с кем за квартал не было ни одного разговора. Пустые клетки в карте - первый сигнал риска, и РОП должен видеть их до того, как клиент объявит тендер.

Как часто встречаться с ключевым клиентом?

Ритм задают две частоты. Операционные встречи с исполнителями идут регулярно, по ходу проектов и поставок. Раз в квартал проходит QBR, формальный квартальный обзор с руководством клиента: итоги, проблемы, планы на следующий квартал, предложения на расширение. К QBR KAM готовит короткое резюме для руководства клиента (executive summary). Продажи ключевым клиентам рождаются как раз на этих встречах: клиент сам рассказывает о планах, и KAM узнаёт о будущей закупке раньше конкурентов. Отдельно полезно регулярно спрашивать клиента, как он оценивает работу с вами, через замер лояльности B2B-клиентов.

Как платить KAM и что РОП смотрит в CRM?

Платить KAM нужно за то, за что он отвечает: удержание аккаунтов и рост их выручки. Схема, которую мы ставим чаще всего: фиксированная часть плюс бонус за выполнение плана по портфелю. Рамблер приводит для middle KAM бонус 15-25% за выполнение целей. Бонус считаем от выручки по портфелю против плана и привязываем к продлению контрактов. Процент с новых сделок KAM не получает: иначе он начнёт искать новых клиентов и забросит текущих, хотя это работа других людей в отделе. Если же платить только за рост, KAM будет давить на клиента допродажами под конец года, поэтому удержание и продление должны весить в формуле не меньше роста. Остальные варианты разобраны в статье про схемы мотивации отдела продаж.

Какие показатели РОП проверяет каждую неделю?

Каждую неделю РОП открывает CRM и смотрит четыре показателя по каждому KAM:

1. Выручка по аккаунтам против годового плана, нарастающим итогом.
2. Контракты, которые заканчиваются в ближайший квартал, и статус подготовки к продлению по каждому.
3. Охват карты решений: с кем из людей клиента были контакты, с кем нет.
4. Воронка допродаж внутри аккаунтов: сделки на расширение, их стадии и даты.

Первый показатель отражает результат, остальные опережают его и показывают проблему заранее. Как настроить такие метрики для всех ролей, рассказываем в статье про KPI менеджера по продажам.

Риски: зависимость от одного клиента и уход клиента вместе с менеджером - что делать собственнику?

Первый риск - концентрация. Если один клиент даёт больше 20% выручки, Sales Generator называет его монопольным: он диктует цену и условия, а его уход обрушивает план компании. Там же есть оценка: ежегодно компании теряют около половины своих заказчиков [11]. Даже одна такая потеря ключевого клиента видна в отчёте о прибылях. Защищает KAM, который сокращает отток, и план, по которому доля крупнейшего клиента постепенно снижается за счёт роста других аккаунтов.

Второй риск - клиент уходит вместе с менеджером. KAM годами общается с клиентом, знает всех людей и все договорённости. Когда он увольняется, клиент часто идёт за ним, потому что отношения строились с человеком. Собственнику нужно, чтобы ключевой клиент принадлежал компании.

Как сделать, чтобы ключевой клиент принадлежал компании?

Мы ставим три правила:

• Второй контакт. РОП или собственник лично знаком с первыми лицами клиента и бывает на QBR. Клиент знает, к кому идти, если KAM недоступен.
• История в CRM. Переписка, договорённости, карта решений и план по аккаунту живут в карточке клиента. Новый KAM входит в аккаунт по карточке, без пересказов.
• Участие РОПа. РОП участвует в подготовке ключевых предложений и продлений и видит переговоры по крупным сделкам до подписания.

Почему клиенты уходят, даже когда претензий нет, мы разбирали в статье почему клиенты уходят к конкурентам.

Частые вопросы про Key Account Manager

Ниже - короткие ответы на вопросы, которые собственники и РОПы задают нам про KAM чаще всего. Если совсем коротко: один KAM ведёт 5-15 ключевых клиентов и отвечает за их удержание и рост чека (по Рамблеру, у middle KAM ориентир - 15-30% в год), а получает фикс и бонус за выполнение плана по портфелю.

Сколько клиентов ведёт один KAM?

По данным Рамблера, портфель KAM - 5-20 крупных аккаунтов [1]. Middle KAM ведёт 5-10 клиентов с выручкой 10-50 млн ₽ в год от каждого, senior KAM - 3-5 топ-аккаунтов с выручкой от 50 млн ₽. Для сравнения: обычный менеджер по продажам работает с 10-25 контрагентами.

Чем KAM отличается от аккаунт-менеджера?

Аккаунт-менеджер ведёт широкую базу текущих клиентов и отвечает за повторные продажи. KAM ведёт 5-15 стратегических клиентов, которые дают 50-70% выручки, и строит по каждому план на год с пайплайном на 2-3 года. Во многих компаниях названия смешивают, поэтому смотрите на задачу роли.

Можно ли поручить ключевых клиентов РОПу или собственнику?

На старте, пока ключевых клиентов немного, можно. Дальше это тормозит обе работы: РОП перестаёт управлять отделом, собственник становится узким местом. Как только 5-15 клиентов дают половину выручки и больше, им нужен отдельный менеджер по работе с ключевыми клиентами, при этом РОП и собственник остаются вторым контактом.

Почему ключевые клиенты уходят к конкурентам, даже если всё хорошо?

На наших проектах это случается чаще всего: у клиента меняется человек, принимающий решение, или конкурент предлагает то, о чём ваш KAM не знал. По оценке Sales Generator, ежегодно компании теряют около половины своих заказчиков [11]. Защита - карта решений с несколькими контактами и QBR раз в квартал.

Что получает компания при консалтинге отдела продаж по работе с ключевыми клиентами?

Когда мы ставим key account management, на выходе у компании список ключевых клиентов по цифрам, план развития на год по каждому аккаунту, описание роли KAM, схема оплаты и 3-4 показателя для еженедельного контроля в CRM. Сроки зависят от размера базы и числа аккаунтов.

Если ваши крупнейшие клиенты держатся на одном менеджере и вы хотите превратить работу с ними в управляемый процесс, приходите на консультацию. Разберём базу, найдём ключевых клиентов и покажем, с чего начать. Подробнее об услуге - Развитие продаж.