Структура отдела продаж отвечает на три вопроса: кто ищет клиентов, кто их закрывает и кто их удерживает. Если на все три вопроса ответ "один и тот же менеджер", структуры пока нет, есть список сотрудников, каждый из которых делает всё. При двух продавцах и коротком цикле сделки так жить можно. При пяти продавцах и сделке на три месяца так уже теряют деньги. Ниже я разбираю четыре рабочие модели структуры отдела продаж, роли внутри каждой, три параметра, по которым модель выбирают, и сигналы, по которым видно, что вашу структуру пора менять.
Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. За 12 лет мы построили 350+ отделов продаж в 30+ нишах, от стоматологий до производства промышленного оборудования, и структура в нашей методике построения отдела идёт вторым шагом, сразу после цели в деньгах. Ошибка на этом шаге стоит дороже всех остальных: документ переписывается за вечер, а людей, нанятых под неверную схему, приходится переучивать или менять.
Четыре модели структуры отдела продаж
На российском рынке устойчиво работают четыре конфигурации. Всё остальное, что я видел за эти годы, собирается из них, как из деталей.
1. Одноуровневая (1-step): один менеджер ведёт сделку от лида до оплаты
Самая простая структура: каждый менеджер сам принимает заявку, квалифицирует, презентует, закрывает и часто ведёт клиента дальше. Она держится на коротком цикле и понятном продукте: онлайн-курсы невысокого чека, простые услуги, розница, B2C-интернет-магазины. Плюс очевиден: клиента никому не передают, так что на стыках ничего не теряется. Минус тоже: менеджер делает всё одинаково средне, и как только во входящем потоке появляются нецелевые обращения, самое дорогое время продавца уходит на отсев.
2. Двухуровневая (2-step): квалификация отделена от закрытия
Первая линия, будь то SDR, оператор или куратор, принимает и квалифицирует все обращения: задаёт уточняющие вопросы, отсеивает нецелевых и передаёт закрывающему менеджеру только подтверждённые лиды. Вторая линия продаёт. Так устроены отделы у дорогих и сложных продуктов: недвижимость, медицина премиум, IT-интеграция, B2B-услуги с чеком от нескольких сотен тысяч.
Пример из практики. Стоматология премиум-класса в Москве пришла к нам с одноуровневой структурой: администратор отвечал на звонки и сам же вёл пациента до приёма, конверсия в первичный приём держалась на 18%. Мы перевели клинику на двухуровневую схему: отдельный куратор взял на себя квалификацию и догрев, врач-консультант закрывает на приём. За два месяца конверсия выросла до 41%, выручка кабинета - на 63%. Причём люди остались те же, поменялась только схема их работы.
3. Хантеры и фермеры (Hunter + Farmer): новые клиенты отделены от текущих
Хантеры закрывают новых клиентов, фермеры ведут текущих: продлевают, допродают, удерживают. Модель имеет смысл, когда LTV клиента выше первого чека в 3-5 раз: SaaS, абонентские B2B-услуги, оптовые поставки, любой бизнес с повторными закупками. Без разделения каждый раз происходит одно и то же. Менеджер, у которого набралась база текущих клиентов, перестаёт ходить в холод, ведь база кормит и так, и компания незаметно перестаёт расти.
Отсюда следствие для мотивации: хантеру платят только за новые сделки, фермеру - за удержание и рост базы. Одинаковый процент с оборота для обоих убивает модель за квартал.
4. Колл-центр и полевые менеджеры: назначение встреч отделено от закрытия на месте
Внутренние операторы назначают встречи, выездные менеджеры закрывают на объекте или в офисе клиента. Модель живёт в строительстве, продаже B2B-оборудования, франшизах: там сделку по телефону закрыть невозможно в принципе, при этом час выездного специалиста стоит дороже всего в отделе.
Роли в структуре отдела продаж и кто из них нужен вам
Модель задаёт схему, роли её наполняют. Полный набор ролей в отделе продаж выглядит так, хотя целиком он нужен только крупным компаниям.
| Роль | За что отвечает | Когда появляется |
|---|---|---|
| Руководитель отдела продаж | План и декомпозиция, процесс, люди, контроль качества, отчёт собственнику | С первого дня: уже при 2 менеджерах функция нужна, пусть её и закрывает собственник или внешний руководитель |
| SDR / оператор первой линии | Приём и квалификация входящих, холодный обзвон, назначение встреч | Когда входящий поток превышает 30-40 обращений в день на отдел или доля нецелевых обращений выше трети |
| Менеджер по новым клиентам (хантер) | Ведение сделки от квалифицированного лида до оплаты | Всегда; в 1-step это единственная продающая роль |
| Менеджер по текущим клиентам (фермер) или KAM | Удержание, продление, допродажи; KAM ведёт 5-15 ключевых клиентов с долей 50-70% выручки | Когда повторные продажи дают больше трети выручки |
| Пресейл / технический специалист | Разбор ТЗ, расчёт, технико-коммерческое предложение | В производстве и IT при выручке от 300 млн в год; без него менеджер тратит 40-60% времени на технику |
| Тендерный специалист | Мониторинг площадок, подготовка заявок по 44-ФЗ и 223-ФЗ | Когда через тендеры идёт заметная доля выручки; в производстве это 40-70% |
| Контролёр качества (ОКК) | Прослушивание звонков и чтение переписок по чек-листу, обратная связь | Когда РОП перестаёт успевать слушать 5% звонков сам, обычно от 5-6 менеджеров |
Вот как это выглядит по масштабу на примере производственных компаний из наших проектов. Малое производство на 50-100 сотрудников: РОП, 2-3 менеджера и пресейл на полставки. Среднее на 100-500: РОП, KAM, 3-5 хантеров, пресейл и тендерный специалист. Крупное: 15-25 человек с выделенными KAM-отделом и тендерным отделом. Подробнее, с бюджетами, я разбирал это в статье про отдел продаж в производственной компании.
Как выбрать структуру отдела продаж: три параметра
Модель выбирают по трём параметрам вашей экономики. Отрасль и то, как устроено у конкурента, подсказывают здесь мало.
Длина цикла сделки. До двух недель одноуровневая структура справляется. От месяца появляется смысл отделять квалификацию: закрывающий менеджер ведёт десятки сделок одновременно, и первичный отсев съедает у него часы, которых и так нет. От полугода, как в производстве, без пресейла и тендерного специалиста менеджер тонет.
Средний чек и LTV. При чеке до 50 тысяч рублей каждый лишний человек в цепочке съедает маржу, так что структура должна быть плоской. При чеке от 300 тысяч первую линию можно и нужно себе позволить. Если LTV выше первого чека в 3-5 раз, отделяйте фермеров.
География. Когда клиенты в одном городе и сделка требует присутствия, нужна модель с полевыми менеджерами. Когда клиенты по всей стране, продажи идут удалённо, и, возможно, понадобится вторая команда под отдельный регион.
Трёх параметров почти всегда хватает. Если сомнения остаются, есть четвёртый: доля нецелевых обращений во входящем потоке. Выше трети - и первая линия окупается уже тем, что закрывающие менеджеры перестают тратить на них время.
Сколько менеджеров на одного руководителя
Норма управляемости в продажах ниже, чем в других подразделениях. По нашим проектам выделенный руководитель нужен уже при 2-10 менеджерах, а комфортный предел - до 8 прямых подчинённых. Дальше РОП перестаёт успевать слушать звонки и разбирать сделки, и отдел по сути переходит на самоуправление, сколько бы отчётов он ни сдавал.
Отсюда правило масштабирования: команду удваивают второй командой со вторым руководителем. Добавлять менеджеров к тому же РОПу бессмысленно: обязанности у него остаются прежними, меняется лишь число людей, на которых его хватает. Что именно должен делать РОП, я разобрал в статье про обязанности руководителя отдела продаж.
Как структура отдела меняется под новые инструменты, разобрано в статье отдел продаж в 2026 году.
Нижняя граница тоже есть: минимум два менеджера плюс руководитель. Один менеджер отделом пока не считается: ему не с кем соревноваться, планку задать некому, и на его отпуск или больничный продажи просто встают.
Когда структуру пора менять: сигналы
Структуру отдела продаж не выбирают один раз навсегда. Вот пять сигналов, что текущая перестала соответствовать бизнесу.
- Конверсия из обращения в квалифицированный лид ниже 50%, а квалифицируют закрывающие менеджеры. Половина времени самых дорогих людей уходит на отсев, так что нужна первая линия.
- Менеджеры с базой перестали делать новые сделки. Доля новых клиентов в выручке падает третий месяц подряд, хотя база растёт. Пора разделять хантеров и фермеров.
- РОП ведёт больше 8 человек и не слушает звонки. Желание тут ни при чём, ему физически не хватает часов. Нужна вторая команда или контролёр качества.
- Сделки зависают на технических вопросах. Менеджер неделями ждёт расчёт от производства или сам считает то, что считать не умеет. Нужен пресейл.
- Конверсия стабильна три месяца, а выручка не растёт. Структура упёрлась в потолок потока или в мощность команды, и ломать её незачем: её надо дублировать.
Как масштабировать структуру отдела продаж без потери качества
Расширять отдел можно, когда выполнены три условия: конверсия воронки стабильна не меньше трёх месяцев, руководитель справляется с текущей командой без выгорания, и юнит-экономика положительная, то есть маржа на сделке покрывает стоимость привлечения и операционные расходы с запасом от 25%. Если хотя бы одно из них не выполнено, масштабирование умножит проблему: вместо роста выручки вы получите ту же поломку в двойном размере.
Три сценария роста:
- Дублирование. Вторая команда с зеркальной структурой и своим руководителем. Подходит при выходе в новый регион или сегмент. Так было у агентства недвижимости по новостройкам в Москве: после полугода работы конверсия стабилизировалась на 14%, РОП вёл семь человек. Запустили вторую команду на загородную недвижимость с отдельным руководителем, и за пять месяцев выручка выросла на 110%, а качество первой команды не просело.
- Углубление. Разделяем хантеров и фермеров, добавляем первую линию. Работает, когда конверсия упирается в ширину воронки.
- Новый канал. Открываем канал привлечения и наращиваем людей под него. Самый дешёвый сценарий, если каналы не пересекаются.
Полную последовательность построения, от цели в деньгах до масштабирования, я описал в материале построение отдела продаж с нуля: 12 шагов.
Три ошибки при выборе структуры отдела продаж
Копировать структуру конкурента. У конкурента другой чек, другой цикл и другой поток лидов. Двухуровневая структура при чеке 20 тысяч рублей убьёт маржу; одноуровневая при чеке 2 миллиона - конверсию.
Нанимать менеджеров до руководителя. "Сначала наберём продавцов, потом найдём РОПа" заканчивается одинаково: новый руководитель приходит со своим стилем, и в 80% случаев команда обновляется в течение 3-4 месяцев. Порядок только один: руководитель, затем сильные менеджеры, затем новички. Как отбирать людей под каждую роль, написано в статье как нанять менеджера по продажам.
Ввести роли без изменения мотивации. Разделили хантеров и фермеров, а платят обоим одинаковый процент с оборота. Через квартал хантеры начнут удерживать "своих" клиентов, а фермеры - выпрашивать новых. Структура и схема оплаты меняются вместе или не меняются вовсе.
Часто задаваемые вопросы
Какая структура отдела продаж лучше для малого бизнеса?
При 2-3 менеджерах и цикле сделки до месяца - одноуровневая, с функцией руководителя на собственнике или внешнем РОПе на несколько часов в день. Первую линию имеет смысл добавлять, когда больше трети входящих обращений нецелевые: тогда даже один оператор окупается временем закрывающих менеджеров.
Чем структура отдела продаж в B2B отличается от B2C?
В B2B цикл сделки длиннее и решение принимают несколько человек, поэтому чаще нужны первая линия, пресейл и разделение на новых и текущих клиентов. В B2C важнее скорость обработки потока: короткая цепочка, жёсткие нормативы на время ответа, мотивация под объём.
Нужен ли отдельный руководитель, если менеджеров трое?
Функция нужна, а вот штатная единица не обязательна. Управленческий ритм, то есть ежедневный обзор цифр, еженедельная планёрка по сделкам и разбор звонков, занимает около трёх часов в неделю, и вести его может собственник или внешний руководитель на частичной занятости.
Что такое двухуровневый отдел продаж?
Структура, где квалификация обращений отделена от закрытия сделки: первая линия принимает и отсеивает, вторая продаёт. Её применяют при дорогом или сложном продукте, когда время закрывающего менеджера стоит дороже, чем время оператора первой линии.
Как понять, что структура отдела продаж работает?
По трём цифрам за квартал: конверсия по этапам стабильна или растёт, доля новых клиентов в выручке не падает, руководитель ведёт не больше 8 человек и слушает звонки каждую неделю. Если хотя бы одна из трёх нарушена, структуру пора пересматривать.
Что делать дальше
Возьмите три параметра, цикл сделки, чек с LTV и географию, и сверьте их с четырьмя моделями. Если ваша текущая структура "исторически сложилась" и по этим параметрам её никто не проверял, пройдитесь по пяти сигналам из статьи. Два и более - значит, структуру пора пересобирать, и лучше успеть с этим до найма новых людей, потому что после найма переделывать придётся уже команду. Разобрать вашу структуру и посчитать, какая модель окупится при вашем чеке, можно на бесплатной диагностике: через страницу РОП в аренду или аудит отдела продаж.