Аттестация менеджера по продажам: чек-лист критериев и формат проведения

Аттестация менеджера по продажам - это не "галочка раз в год для HR" и не "разбор полётов перед увольнением". Это рабочий инструмент, по которому раз в квартал ты получаешь честный ответ: продолжаем работать или нет.

За 12 лет я проводил такие аттестации в командах от 4 до 60 менеджеров. И вижу одну и ту же картину: компании либо вообще не аттестуют ("он же продаёт что-то"), либо превращают в формальность ("подпишите бланк"). Оба варианта одинаково плохи. В первом - тащишь балласт годами и теряешь 30-50% потенциальной выручки. Во втором - команда не понимает критериев, и сильные уходят, потому что не видят рост.

Дальше - конкретно. Какие критерии работают, как проводить и что делать с результатами.

Когда нужна аттестация менеджера, а когда нет?

Стандартные триггеры:

• 90-й день нового менеджера. После адаптации - обязательная контрольная точка. Без неё ты тратишь годовой оклад, чтобы понять то, что было видно ещё на 60-й день.
• Раз в квартал для всей команды. Без этого менеджеры не знают, где находятся относительно ожиданий, и сильные начинают искать другую работу.
• Перед повышением (в старшие менеджеры, тимлида, РОПа). Без формальной оценки это "по знакомству" - и в команде сразу растёт недовольство.
• Перед расставанием. Если планируешь увольнение - оценка должна быть зафиксирована, иначе риск спора в трудовой инспекции.

Аттестация не нужна, если:

• Менеджер на испытательном сроке меньше 90 дней. Раньше - просто наставничество и разбор сделок.
• В компании 2-3 менеджера и собственник сам видит каждую сделку. Тут формальный процесс избыточен, но базовые критерии всё равно нужны для разговоров о премиях.

Что оценивать: 5 блоков критериев?

Блок 1, цифры. Самый главный, на него опираются 50% решения.

• Выполнение плана за период (квартал) в процентах.
• Средний цикл сделки в днях (отклонение от нормы команды).
• Конверсия на каждом этапе воронки (тут сильно зависит от роли).
• Средний чек закрытых сделок и его динамика.
• LTV приведённых клиентов (если есть данные по повторным продажам).

Сравнивать надо с медианой команды, абсолютной нормы не существует. Если медианный менеджер делает 7 сделок в квартал, а аттестуемый - 4, это уже 60% - повод для серьёзного разговора. Если 9 - значит сильный, надо поднимать ответственность.

Блок 2, процесс. Вопрос здесь "как именно", ответа "работает или нет" мало.

• Дисциплина в CRM. Заполненность карточек, актуальность статусов, соблюдение дедлайнов на этапах.
• Соблюдение скриптов и регламентов. Проверяется выборочно (10-15 звонков из периода + 5 КП).
• Скорость первого касания. Менеджер берёт лид в среднем через 7 минут или через 45 - это два разных уровня.
• Своевременность отчётов. Если еженедельный отчёт сдаётся вечером воскресенья вместо утра понедельника - это сигнал.

В большинстве компаний этот блок не считают вообще. И зря: половина сильных по цифрам менеджеров проваливаются именно здесь, потому что закрывают только "горячие" сделки и забивают на остальное.

Блок 3, командная работа. Оценка "дружелюбный или нет" ничего не даёт, нужны измеримые вещи.

• Помогает ли новичкам в адаптации (есть конкретные кейсы за период).
• Делится ли инсайтами на планёрках - или приходит молча.
• Передаёт ли лиды коллегам, когда сам перегружен.
• Корректен ли в работе с РОПом и смежными отделами (маркетинг, продакшн).

Блок 4, развитие. Куда двигается за период.

• Прошёл ли обучение (внутреннее или внешнее).
• Освоил ли новый продукт или сегмент.
• Появились ли новые навыки (например, начал работать с крупными чеками или закрытыми тендерами).
• Сам ли инициирует развитие, или нужен пинок РОПа.

Блок 5, потенциал. Один-два открытых вопроса, ответы на которые формирует РОП.

• Видишь ли в нём будущего тимлида / РОПа / эксперта в нише?
• Какой следующий шаг для него в течение 6-12 месяцев?

Эти вопросы дают понимание - инвестировать в человека дальше или удерживать на текущей роли.

Как проводить аттестацию: 5 шагов?

Шаг 1. За 2 недели до аттестации - предупредить. Менеджер должен знать дату, формат и критерии. Без сюрпризов. Если приходит на встречу без понимания, что будет оцениваться - получишь либо панику, либо манипуляции.

Шаг 2. РОП собирает данные. Цифры из CRM, проверка 10-15 звонков, 5 КП, статистика по дисциплине. На сбор уходит 3-4 часа на одного менеджера. Если данных нет - значит, аттестация невозможна, и сначала надо настраивать сбор метрик через CRM.

Шаг 3. Самооценка менеджера. За неделю до встречи менеджер заполняет тот же опросник по 5 блокам. Это даёт две вещи: его взгляд на собственную работу и предмет для сравнения с твоей оценкой. Расхождение между самооценкой и реальностью - один из сильнейших инсайтов аттестации.

Шаг 4. Встреча. 60-90 минут, очно или по видео. Структура простая:

• Первые 15 минут - менеджер говорит о своих результатах и трудностях.
• Следующие 30 минут - РОП показывает цифры, разбираем расхождения.
• Последние 15-20 минут - совместный план на следующий квартал и решение по позиции.

Шаг 5. Фиксация в письменном виде. Не "обсудили", а конкретный документ с подписью обоих: оценка по 5 блокам, решение (продолжаем / переводим / расстаёмся / повышаем), план развития на квартал. Без фиксации через 3 месяца у каждой стороны своя версия разговора.

Как использовать шаблон оценочного листа?

Базовая структура, которую дальше адаптируешь под свой бизнес:

Менеджер: Иванов И.И.
Период: Q3 2026 (июль-сентябрь)
Дата аттестации: 28.05.2026
БЛОК 1. ЦИФРЫ
- План квартала: 6 000 000 ₽ / факт: 4 800 000 ₽ → 80%
- Сделок закрыто: 9 / медиана команды: 12 → -25%
- Средний цикл: 38 дней / норма: 30 → +27%
- Конверсия SQL→КП: 62% / норма команды: 55% → +7 п.п.
- Средний чек: 533 тыс ₽ (стабильно)
Оценка: 3/5
БЛОК 2. ПРОЦЕСС
- Заполненность CRM: 87%
- Соблюдение SLA (5 мин): 71% (нарушения по понедельникам)
- Скрипты: 4 из 10 звонков с отклонениями от стандарта
- Отчёты: 1 опоздание из 13
Оценка: 3/5
БЛОК 3. КОМАНДА
- Активность на планёрках: высокая
- Помощь новичкам: 1 случай (стажёр Петров)
Оценка: 4/5
БЛОК 4. РАЗВИТИЕ
- Пройденное обучение: курс по работе с возражениями
- Новые навыки: начал работать с тендерами
Оценка: 4/5
БЛОК 5. ПОТЕНЦИАЛ
- Видит ли РОП в нём тимлида: да, через 6-9 месяцев
- Следующий шаг: вести команду 2-3 джуниоров
РЕШЕНИЕ: продолжаем работу, перевод на менеджера-наставника, премия 30 000 ₽
ПЛАН НА Q4: довести план до 100%, провести 5 встреч с новичками,
сократить цикл сделки до 32 дней

Этот документ распечатывается, подписывается с обеих сторон, хранится в личном деле менеджера. Через 3 месяца сравниваешь с фактом - и получаешь честный диалог вместо "ну ты же помнишь, мы договорились".

Что делать с результатами: 4 сценария?

Сценарий "Звезда" (4-5 баллов по всем блокам). Поднимаешь ответственность: даёшь команду, ключевых клиентов, более сложные сегменты. Если у тебя нет роли "менеджер-наставник" или "старший менеджер" - такие люди уходят через 6-12 месяцев. Не потому, что мало денег, а потому, что не видят потолка.

Сценарий "Стабильный" (3-4 балла, выполняет план без выбросов). Самый частый тип. Удерживаешь, фиксируешь хорошую мотивацию, даёшь возможности роста. Не пытаешься "сделать звездой" - это разные психотипы.

Сценарий "Проблемный" (2-3 балла, цифры есть, но процесс плохой). Самый сложный. Менеджер вытягивает план, но грязно: пропускает дедлайны, ругается с РОПом, не пишет отчёты. Даёшь конкретный план исправления на 90 дней с промежуточным контролем через 30 и 60 дней. Если не исправляется - расстаёшься. Иначе он развалит команду.

Сценарий "Не тянет" (1-2 балла, ниже 70% плана). Расставание. Без жалости. Каждый месяц задержки - потерянные лиды, демотивированная команда и расходы на оклад без отдачи. Подробнее о том, как и кого нанимать на замену, есть в отдельной статье.

Как это выглядит на практике?

Компания B2B-услуг, 18 менеджеров, оборот 95 млн ₽/год. Собственник пришёл с запросом "не понимаю, кого премировать и с кем расставаться - все плюс-минус одинаковые".

Что было до: премирование "по ощущению РОПа", конфликты в команде, два сильных менеджера уволились за полгода.

Что сделали:

• Внедрили шаблон выше с 5 блоками.
• Провели первую аттестацию за 2 недели (18 человек × 4 часа сбора + 1,5 часа встреча).
• По итогам: 3 звезды, 9 стабильных, 4 проблемных, 2 "не тянут".

Через 6 месяцев:

• 2 расставания (с компенсацией, без конфликта).
• 2 из проблемных вышли на 4 балла после плана исправления.
• 3 звезды стали наставниками, выручка их групп выросла на 18-31%.
• Командные конфликты ушли: критерии прозрачные, премии понятные.

Это не "волшебство". Это работа РОПа 2 недели + работающие критерии.

Какие ошибки совершают при аттестации менеджеров?

Аттестовать "на глаз", без цифр. РОП говорит "он плохо работает" - но без выгрузки из CRM это субъективное мнение. Менеджер легко оспаривает.

Только цифры, без процесса. Менеджер тянет план, и его оставляют. А он годами портит команду токсичностью или пропускает регламенты. Через 2-3 года - системный кризис, который начался с одного "хорошего по цифрам".

Без письменной фиксации. "Договорились устно" - через 3 месяца у каждой стороны своя версия разговора. Бумажный или электронный документ с подписью обязателен.

Аттестация раз в год. За год менеджер либо успевает уйти, либо команду развалить. Квартал - оптимальный ритм для большинства B2B.

Аттестация = разбор полётов. Менеджер приходит с ощущением "меня будут ругать". Правильный фрейминг: это совместный разбор за квартал и план на следующий, а не суд.

Сколько стоит проведение аттестации?

В пересчёте на одного менеджера.

Своими силами через РОПа - 4-6 часов работы РОПа на сбор данных + 1,5 часа встреча. В деньгах - 8-15 тыс ₽ внутренних затрат. Подходит, если РОП есть и у него уже настроен сбор метрик.

С внешним консультантом (методология + проведение) - 25-50 тыс ₽ на менеджера, срок 2-3 недели. Подходит для команд 10+ человек или когда нужна внешняя независимая оценка.

Под ключ через консалтинг - 150-300 тыс ₽ за всю команду до 15 человек, включая разработку критериев под бизнес, обучение РОПа и проведение первой аттестации. Срок 3-4 недели. Дальше РОП проводит самостоятельно.

Какие вопросы возникают про аттестацию менеджеров по продажам?

Как часто нужно проводить аттестацию менеджеров?

Стандарт - раз в квартал для всей команды. Плюс контрольные точки на 30-м, 60-м и 90-м дне нового менеджера. Реже квартала - команда теряет связь между усилиями и оценкой. Чаще - аттестация превращается в постоянный стресс и сжирает рабочее время.

Кто должен проводить аттестацию: собственник или РОП?

РОП - всегда. Собственник - только если в компании нет РОПа или речь о самом РОПе. Главная задача аттестации - это инструмент управления командой, и должен использовать его тот, кто с командой работает каждый день.

Что делать, если менеджер не согласен с оценкой?

Это нормально и часто случается. Запиши его аргументы в документе аттестации, дай неделю на сбор контрдоказательств (например, если он не согласен с цифрами по конверсии), затем проведите повторную короткую встречу. Если расхождение остаётся - решение всё равно за РОПом, но менеджер видит, что его услышали.

Можно ли аттестовать менеджера без РОПа?

Можно, но качество падает. Без РОПа собственник либо тратит на сбор данных 6-8 часов на менеджера (вместо 4 для РОПа), либо принимает решение по неполной картине. Если РОПа нет, до аттестации нужно либо взять РОПа в аренду, либо проводить только базовую оценку по выручке.

Привязывать ли аттестацию к зарплате?

Да, частично. Премиальная часть привязывается к результатам по блоку "цифры" - это автоматическая связь. Базовый оклад не меняется по итогам одной аттестации - только при переводе на другую роль (стажёр → менеджер → старший → тимлид). Аттестация - не "штраф или премия", а решение о позиции и развитии.

Что входит в оценочный лист менеджера по продажам?

Пять блоков: цифры (план, цикл, конверсии, чек, LTV), процесс (CRM, скрипты, SLA, отчёты), командная работа (помощь, активность, поведение), развитие (обучение, новые навыки), потенциал (рост, следующий шаг). По каждому блоку - оценка 1-5 баллов + комментарии РОПа + план на следующий квартал.

Какое заключение вы сделаете?

Аттестация менеджера по продажам - это не штамп раз в год для HR. Это рабочий инструмент, который раз в квартал даёт честный ответ на простой вопрос: что мы делаем с этим человеком дальше.

Если у тебя нет аттестаций - ты управляешь продажами "по ощущениям". А ощущения врут. Звёзды уходят, потому что не видят рост. Слабые остаются, потому что "он же старается". Команда демотивирована, потому что критерии непрозрачны.

И главное наблюдение из 350+ проектов: компании, которые внедрили квартальную аттестацию с письменной фиксацией, через 6-12 месяцев получают рост выручки 15-30% при той же команде. Не за счёт "выгнали слабых", а за счёт того, что сильные начинают видеть, куда расти, и работают на полную.

Если хочешь понять, какие критерии аттестации подходят для твоего бизнеса, записывайся на бесплатную диагностику. За 60 минут разложим текущую систему мотивации и оценки и покажем, что начать в первую неделю.

Записаться на диагностику отдела продаж →

Чем мы помогаем с этим

Услуги и конкретные шаги по теме статьи

Главная услуга

Консалтинг по продажам: построение отдела продаж под ключ →

Консалтинг по продажам Neuron: аудит, стратегия, построение отдела продаж под ключ, сопровождение. 12+ лет, 350+ проектов в B2B и B2C, средний рост выручки 40%.

Практические шаги

• Контроль качества звонков (ОКК) →
• Процесс продаж по этапам: что делать на каждом шаге →
• Управление продажами: система вместо ручного контроля →