Бизнес-стратегия: как собственнику разработать её за шесть шагов

Выручка растёт, а прибыль почти не двигается, и на столе у собственника больше инициатив, чем денег на них. В такой точке компании нужна бизнес-стратегия. Разбираю, как собственнику разработать её за шесть шагов и довести до бюджета и плана продаж.

Бизнес-стратегия - это долгосрочный план действий, обычно на 3-5 лет, который фиксирует главные цели компании и пути их достижения [1]. По сути это управленческий выбор: где и за счёт чего компания выигрывает у конкурентов и от каких направлений она сознательно отказывается [2].

Что такое бизнес-стратегия простыми словами?

Бизнес-стратегия простыми словами - это решение, на каких рынках и с какими продуктами компания будет зарабатывать ближайшие 3-5 лет [1] и почему именно там она сильнее конкурентов. План описывает действия на ближайший период. Стратегия бизнеса задаёт направление, план расписывает по нему шаги со сроками и ответственными.

Стратегический документ собирается из связанных блоков: миссия и видение, стратегические цели, конкурентные преимущества, план действий и метрики KPI [1]. Связь между блоками важнее их оформления. Когда цели расходятся с конкурентными преимуществами, а план действий не ведёт к целям, документ можно смело убирать в папку: управлять по нему не получится. Поэтому я советую читать готовую стратегию снизу вверх. Берёте любой пункт плана и спрашиваете: к какой цели он ведёт и на каком преимуществе держится? Цепочка рвётся - значит, пункт лишний или цель сформулирована плохо.

Главное слово в любой стратегии - выбор. Компания начинает жить по стратегии в момент, когда выбрала несколько приоритетов и сознательно отказалась от остального [2]. Длинный список направлений, где каждому досталось понемногу денег и внимания, остаётся списком пожеланий. Ограниченный набор главных инициатив, которые должны изменить положение компании на рынке, называют стратегическим ядром [2]. Советую проверять каждую инициативу одним вопросом: что мы перестанем делать, чтобы на неё хватило денег и людей? Если ответа нет, приоритета тоже нет.

Что должно оказаться на руках у собственника, когда разработка закончена? Результат включает четыре рабочих элемента [2]:

• Стратегическое ядро: целевая позиция, ключевые рынки и сегменты, продуктовые приоритеты и конкурентная логика.
• Измеримые цели на 1-3 года по выручке, прибыли, маржинальности и доле рынка.
• Портфель стратегических проектов, через которые компания идёт к целям.
• Дорожная карта с последовательностью проектов, сроками, ответственными и контрольными точками.

Если по итогам работы у вас есть миссия и слайд с ценностями, а целей с цифрами и дорожной карты нет, стратегию ещё предстоит написать.

Зачем бизнесу стратегия и когда она нужна собственнику?

Стратегия нужна, чтобы деньги и время команды уходили на несколько выбранных приоритетов и рост выручки превращался в рост прибыли. Цель стратегии бизнеса - перевести желания собственника в измеримые цели и проекты с конкретными владельцами. Особенно остро стратегия нужна в шести ситуациях [2], от потолка продаж до кризиса.

Шесть сигналов, что пора садиться за стратегию [2]:

• Выручка растёт, а прибыль почти не меняется. Компания продаёт больше, но рост не доходит до финансового результата.
• Продажи упёрлись в потолок. Старые продукты и каналы больше не дают нужной динамики.
• Нужно перебрать продуктовый портфель. На столе десятки инициатив, и непонятно, куда вкладывать деньги.
• Компания готовится к масштабированию. Пора проверить, выдержит ли текущая бизнес-модель быстрый рост.
• Прежняя стратегия устарела. Рынок и конкуренты изменились, а компания играет по старым правилам.
• Наступил кризис. Спрос падает, издержки растут, и надо быстро решить, что сохранять.

Чем платит компания, которая живёт без стратегии? Допустим, собственник одновременно запускает новый регион и новую продуктовую линейку. Оба проекта делят бюджет и внимание руководителей, и ни один не получает достаточно ресурсов, чтобы дать результат. Через год выручка подросла за счёт старых клиентов, прибыль на месте, и уже никто не скажет, какой из проектов стоило закрыть раньше. Это и есть цена жизни без стратегии: деньги тратятся, решение откладывается. Я бы в такой ситуации начал с вопроса, какой цели служит каждый проект, и закрыл те, что ни к одной цели не ведут.

Цель стратегии бизнеса формулируется так, чтобы через год было понятно, достигнута она или нет. Примеры таких целей: выход на международный рынок, увеличение доли рынка до 15% или рост чистой прибыли на 40% [1]. Формулировка "стать лидером отрасли" целью не считается: в ней нет ни цифры, ни срока. Советую записывать каждую цель в формате "показатель - значение - дата" и сразу назначать за неё одного ответственного из руководства.

Какие бывают стратегии бизнеса?

Когда собственник решает, какие стратегии бизнеса выбрать для роста, базовую рамку дает модель Игоря Ансоффа 1957 года [3]. Она описывает четыре стратегии по сочетанию существующих и новых продуктов и рынков [3]. Любой вариант роста раскладывается на эти четыре клетки, а бизнес-стратегии организации внутри клетки различаются тем, за счёт чего компания выигрывает.

Стратегия	Продукт	Рынок	Когда я бы её рассматривал	Риск
Проникновение на рынок	Существующий	Существующий	В своём сегменте ещё есть доля, которую можно забрать у конкурентов	Низкий
Развитие продукта	Новый	Существующий	Клиенты доверяют компании и готовы покупать у неё больше	Средний
Развитие рынка	Существующий	Новый	Продукт отработан, а свой рынок близок к потолку	Средний
Диверсификация	Новый	Новый	Есть свободные деньги и компетенции в новой отрасли	Самый высокий [3]

Проникновение на рынок означает рост доли на существующих рынках с уже существующими товарами [3]. Развитие продукта - разработка новых товаров для имеющегося рынка, развитие рынка - выход с прежними продуктами в новые регионы или сегменты [3]. Диверсификация выводит новые товары на новые рынки и считается самым рискованным вариантом [3].

Как выбрать между ними? Я бы начал с самой дешёвой клетки. Проникновение опирается на то, что у компании уже есть: отработанный продукт и клиентскую базу. Если в своём сегменте осталась доля, которую можно забрать, идти на новый рынок рано. Развитие продукта и развитие рынка добавляют одну новую переменную, диверсификация - сразу две, отсюда и её риск. Подробный разбор каждой клетки с примерами есть в статье про четыре стратегии роста по Ансоффу.

Внутри выбранной клетки бизнес-стратегии организации расходятся по конкурентной логике, которая входит в стратегическое ядро [2]. Одна компания выигрывает ценой и экономикой процессов, другая берёт сервисом и экспертизой в узком сегменте. Смешивать подходы опасно: дешёвый продукт с дорогим сервисом быстро съедает маржу. Советую выбрать одну логику и проверить, что под неё подстроены цены и работа продаж.

Как разработать стратегию компании: 6 шагов?

Компания разрабатывает стратегию бизнеса за 6 шагов: анализ позиции, цели, выбор направления роста, ресурсы, план действий и контроль. Первые три шага отвечают на вопрос "куда идём", остальные - на вопрос "чем и как дойдём". Хорошая стратегия связывает аналитику с конкретным планом через управленческий выбор [2], и каждый шаг закрывает свой участок этой цепочки.

В источниках путь описан пятью этапами, от экспресс-аудита до регулярных ревизий [2]. Расчёт ресурсов я выношу в отдельный шаг: без него план не стыкуется с бюджетом, и стратегия остаётся на бумаге.

1. Анализ позициисобираем факты о рынке, клиентах, конкурентах и экономике направлений
2. Целиформулируем измеримые цели на 1-3 года по выручке, прибыли, марже и доле рынка [2]
3. Выбор направления ростасравниваем варианты и оставляем стратегическое ядро из нескольких инициатив
4. Ресурсысчитаем деньги и людей под каждую инициативу, лишнее режем
5. План действийраскладываем инициативы в проекты с владельцами и контрольными точками
6. Контрольпроводим регулярные ревизии и обновляем план при изменениях рынка

Шаг 1. Как проанализировать позицию компании?

Стратегия начинается с разбора ситуации: что происходит на рынке, в самой компании, у клиентов и у конкурентов [4]. Сначала идёт экспресс-аудит, где фиксируют контекст бизнеса, цели собственников, ограничения и саму стратегическую задачу [2]. Затем аналитика, задача которой - перейти от мнений к фактам [2]. Инструменты известны: SWOT, PESTEL, пять сил Портера, матрица БКГ, анализ бизнес-модели и CJM [2]. Все сразу применять незачем. Я бы начал с двух вещей: экономики каждого направления (где компания реально зарабатывает) и причин, по которым клиенты выбирают вас или уходят к конкуренту. Для старта подойдёт SWOT-анализ на практике: он быстро показывает, какие сильные стороны можно превратить в преимущество на рынке.

Шаг 2. Как поставить цели стратегии?

Цели переводят выводы анализа в цифры. Ориентир - измеримые цели на 1-3 года по выручке, прибыли, маржинальности и доле рынка [2]. Пример формулировок: увеличить долю рынка до 15% или вырастить чистую прибыль на 40% [1]. Допустим, собственник формулирует цель как "сильно вырасти". Такую фразу нельзя проверить, и каждый руководитель трактует её по-своему: продажи гонятся за выручкой, финансы режут расходы. Советую на этом шаге договориться о нескольких показателях и записать для каждого целевое значение и дату. Если цель по выручке противоречит цели по марже, конфликт лучше увидеть сейчас, чем позже в отчётах.

Шаг 3. Как выбрать направление роста?

На третьем шаге формируют и сравнивают варианты развития [2]. Варианты удобно раскладывать по четырём клеткам роста из раздела выше: проникновение, новый продукт, новый рынок, диверсификация [3]. Итог шага - стратегическое ядро, ограниченный набор главных инициатив, которые должны изменить положение компании [2]. Самое трудное здесь - отказ. Я советую выписать все идеи, оценить каждую по вкладу в цели из второго шага и по стоимости, оставить несколько верхних и вслух закрыть остальные. Выбор лучше делать вместе с руководителями направлений: можно провести стратегическую сессию с командой и выйти с неё с решением, под которым подписались все.

Шаг 4. Как рассчитать ресурсы под стратегию?

На этом шаге стратегия встречается с бюджетом. Каждой инициативе из ядра нужны деньги и люди. Внимание собственника тоже ресурс, и его хватает на меньшее число проектов, чем кажется на старте. Составьте простую таблицу: инициатива, что нужно, что есть, разница. Если суммарная потребность больше того, что компания может выделить, режьте ядро до запуска проектов. Допустим, выход в новый регион требует отдельной команды продаж, и найм с обучением съедают деньги, отложенные на новый продукт. Тогда одну из двух инициатив придётся перенести. Лучше принять это решение на бумаге, чем в середине года, когда оба проекта уже стартовали.

Шаг 5. Как превратить стратегию в план действий?

Каждую инициативу раскладывают в проект с владельцем, сроком, приоритетом, ожидаемым результатом, контрольными точками и показателями [2]. Из проектов складывается дорожная карта, где видна последовательность работ [2]. Главное правило: у проекта один владелец, и это конкретный руководитель с правом решать и бюджетом. Коллективная ответственность на практике означает, что отвечает никто. Коммерческие цели дальше идут в продажи, и тут я советую не откладывать: разбираю в отдельной статье, как перевести стратегию в план продаж, чтобы цели по выручке превратились в планы по сегментам и менеджерам.

Шаг 6. Как контролировать выполнение стратегии?

Стратегия живёт, пока её сверяют с фактом. Последний этап в описании процесса - реализация и ревизии: регулярный контроль ключевых проектов, обновление Action-плана и корректировка под изменения рынка [2]. Я бы встроил ревизию в календарь управленческих встреч: на каждом закрытии квартала владельцы проектов показывают отклонения от контрольных точек и предлагают, что с ними делать. Само ядро на таких встречах не трогают. Его пересматривают, когда меняется рынок или поведение конкурентов.

Какие ошибки делают чаще всего при разработке стратегии?

Ошибки легко предсказать, когда компания пишет стратегию бизнеса впервые: почти все они про разрыв между документом и деньгами. Разбираю те, что обходятся дороже всего.

Стратегия без владельца. Документ презентовали и отправили в общую папку. Если за каждую инициативу не отвечает конкретный руководитель с полномочиями и бюджетом, проект тихо затухает уже к следующей ревизии. Владелец назначается на шаге плана действий [2], и его фамилия стоит в дорожной карте напротив каждого проекта.

Стратегия без цифр. Формулировки вроде "укрепить позиции" и "развивать клиентский сервис" проверить невозможно. Цели должны быть измеримыми: по выручке, прибыли, маржинальности, доле рынка [2]. Проверка простая. Если через год нельзя ответить "да" или "нет" на вопрос, достигнута ли цель, формулировка не готова.

Стратегия без связи с продажами и бюджетом. Самая дорогая ошибка: стратегия живёт в одном документе, а бюджет и план продаж - в других. Отдел продаж продолжает выполнять прошлогодний план, и новые рынки из стратегии в нём просто не появляются. Если стратегия предполагает новый сегмент, под него нужны люди в продажах и свой план с понятной воронкой.

Слишком много приоритетов. Десятки инициатив на столе - один из сигналов, что стратегия нужна [2], и он же превращается в ошибку, если всё попадает в ядро. Стратегия начинается с выбора нескольких приоритетов и отказа от остального [2]. Если в ядре всё, ядра нет.

Стратегию не пересматривают. Рынок и конкуренты меняются, и устаревшая стратегия входит в шесть ситуаций, когда её пора переписывать [2]. Документ без регулярных ревизий через пару лет описывает компанию, которой уже нет.

Как часто пересматривать стратегию и кто её пишет: FAQ?

Коротко: бизнес-стратегию пишут на 3-5 лет [1], цели в ней ставят на 1-3 года [2], а план действий сверяют с фактом регулярно, на каждом закрытии квартала. Разрабатывает её собственник вместе с руководителями направлений, внешний консультант помогает с аудитом и аналитикой. Ниже ответы на частые вопросы собственников.

Чем стратегия отличается от бизнес-плана?

Стратегия задаёт направление на 3-5 лет [1]: рынки и способ выигрывать на них. Бизнес-план обычно описывает конкретный проект или период с расчётом доходов и расходов. Сначала выбирают стратегию, потом под неё считают планы.

Как часто пересматривать стратегию?

Ядро стратегии рассчитано на 3-5 лет [1] и меняется при сдвигах рынка или в кризис [2]. Action-план и контрольные точки я бы сверял ежеквартально, а цели на 1-3 года [2] уточнял при годовом бюджетировании.

Кто разрабатывает стратегию в компании?

Владелец стратегии - собственник или первое лицо компании. Данные готовят руководители направлений и финансы, выбор делают вместе с ними. Внешний консультант полезен на экспресс-аудите и аналитике, с которых начинается разработка [2], когда нужен взгляд со стороны.

Какие цели ставить в стратегии?

Измеримые, на 1-3 года, по выручке, прибыли, маржинальности и доле рынка [2]. Примеры: увеличить долю рынка до 15% или вырастить чистую прибыль на 40% [1].

Из каких этапов состоит разработка стратегии?

Источники выделяют пять этапов: экспресс-аудит, аналитика, выбор стратегии, Action-план, реализация с ревизиями [2]. Я добавляю отдельный шаг расчёта ресурсов, поэтому в этой статье шагов 6.

Как получить помощь с разработкой стратегии?

Если хотите пройти шесть шагов с внешней командой, которая берёт на себя анализ и доводит решения до бюджета и плана продаж, посмотрите Консалтинг для бизнеса. На первой встрече разберём, в какой из шести ситуаций сейчас ваша компания и с какого шага разумно начать.