Собственник B2B-компании видит план и факт выручки, но редко понимает, за счёт чего отдел продаж выполняет цифры или проваливает их. SWOT-анализ отдела продаж закрывает этот пробел, если собирать его по данным CRM и вместе с командой.
SWOT-анализ отдела продаж - это таблица 2×2, в которой собственник и РОП раскладывают по четырём квадрантам сильные и слабые стороны самой команды продаж, а также возможности и угрозы рынка, которые эта команда чувствует в своей воронке. Каждая строка подтверждается цифрой из CRM, в квадранте остаётся 3-5 пунктов, и из готовой матрицы собирается план отдела на квартал.
SWOT компании описывает бренд и продукт, SWOT отдела продаж описывает людей, воронку, CRM и регламенты. Каждую строку мы подтверждаем цифрой из CRM. Честность появляется, когда собственник, РОП и 2-3 менеджера пишут таблицу раздельно и не видят ответов друг друга. Финальный шаг - перекрёстная матрица SO/ST/WO/WT и 3-5 решений с ответственным и сроком.
Что такое SWOT-анализ простыми словами и зачем он отделу продаж?
SWOT-анализ - это матрица из четырёх квадрантов. Сильные стороны (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses) описывают то, что происходит внутри, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) - то, что происходит снаружи. Если объяснять SWOT-анализ простыми словами, это способ на одном листе увидеть, на чём отдел продаж зарабатывает и где теряет деньги.
Журнал Битрикс24 называет SWOT методом оценки внутренних и внешних факторов, которые влияют на бизнес, и использует его для самых разных задач, от вывода нового продукта до оценки идей [1][2]. Отделу продаж из этой универсальности нужно одно: матрица SWOT-анализа показывает, на что можно опереться при постановке плана и что этот план сломает.
Мы в Neuron Group просим собственника сделать SWOT до того, как он утвердит отделу план на следующий период. План даёт итоговую сумму выручки и молчит о том, как она получилась. В материале Битрикс24 про оценку менеджеров это сказано точно: план не объясняет, сколько лидов менеджер обработал, какой процент довёл до сделки, с каким средним чеком работал и сколько времени тратил на сделку [4]. SWOT заставляет ответить на эти вопросы по каждому участку отдела. Допустим, сильная сторона - быстрая реакция на входящие заявки. Тогда план можно строить на росте входящего потока. Если же слабое место - потеря клиентов между КП и оплатой, деньги на новые лиды уйдут в ту же дыру, и сначала придётся чинить этот этап.
Чем SWOT-анализ отдела продаж отличается от SWOT-анализа компании?
SWOT-анализ отдела продаж отличается от SWOT-анализа компании объектом. В сильные и слабые стороны идут люди, воронка, скорость реакции на заявку, клиентская база, CRM и регламенты. В возможности и угрозы попадают клиенты, конкуренты за того же закупщика и каналы продаж. Бренд и продуктовая линейка остаются в анализе компании.
В блоге Lucid это различие описано так: анализ отдела уже и частичнее, он оценивает данные конкретного отдела, а анализ компании собирает данные со всех уровней организации [5]. На практике SWOT отдела смотрит на рынок из воронки: что клиенты говорят на встречах, кому уходят проигранные сделки, откуда приходят новые заявки.
Почему SWOT-анализ компании почти ничего не даёт РОПу? Возьмите типичный набор: "известный бренд", "собственное производство", "рост отрасли". Всё это может быть правдой, только в понедельник руководитель продаж с такими строками ничего не сделает. Ему нужны пункты, которые превращаются в задачи: какой этап воронки чинить, кому из менеджеров отдать сегмент, где перестать терять входящие заявки.
SWOT компании
- S: известный бренд, собственное производство
- W: узкая продуктовая линейка, дорогая логистика
- O: рост отрасли, выход в новые регионы
- T: изменения законодательства, колебания курса
SWOT отдела продаж
- S: на входящие заявки отвечают в тот же день, конверсия из КП в оплату выше прошлого года
- W: выручка держится на 1-2 менеджерах, у части открытых сделок нет следующей задачи
- O: ключевой конкурент перестал участвовать в тендерах в нашем сегменте
- T: у крупного клиента сменился закупщик, и он запросил КП у всех поставщиков заново
Курс валют и законодательство в SWOT отдела мы не разворачиваем: для макросреды есть отдельные инструменты. Хотите понять, кто на рынке забирает маржу у отдела продаж? Разберите это до SWOT, и модель подскажет, что писать в угрозы.
Что считать сильными и слабыми сторонами отдела продаж: какие цифры взять из CRM?
Правило у нас одно: у каждой строки в квадрантах S и W стоит цифра. Нет цифры - нет строки в таблице. "Опытные менеджеры" превращаются в "win rate вырос к прошлому году", "медленно работаем" - в "время первого касания по входящим заявкам выросло". Показатель сравниваем с прошлым годом и с нормой, которую отдел задал себе сам. Ощущение собственника ничего не доказывает.
Автор разбора на vc.ru про эффективность отдела продаж пишет, что для первой картины хватает 3-4 ключевых метрик: конверсии, среднего чека, выручки на менеджера и цикла сделки [3]. Там же есть наглядный пример: один менеджер закрыл 10 сделок на 200 тысяч рублей, другой - 5 сделок на 800 тысяч, и без нормальных метрик не скажешь, кто из них эффективнее [3]. Для SWOT мы добавляем показатели, которые описывают систему целиком.
| Показатель из CRM | Сильная сторона | Слабая сторона |
|---|---|---|
| Конверсия по этапам воронки | Держится или растёт к прошлому году | Провал на одном этапе, например между КП и оплатой |
| Цикл сделки | Сокращается при том же чеке | Растягивается, сделки висят без движения |
| Доля сделок без задачи | У открытых сделок есть следующий шаг с датой | Заметная часть сделок без задачи |
| Средний чек | Растёт без потери конверсии | Падает, сделки закрываются скидкой |
| Win rate | Выигрываем чаще, чем год назад | Проигрываем одним и тем же конкурентам |
| Доля выручки 1-2 менеджеров | Выручка распределена по команде | Уход одного менеджера обрушит план |
| Скорость первого касания | Отвечаем на заявку в тот же день | Заявки лежат без ответа |
Все эти данные уже лежат в системе. Битрикс24 описывает CRM-аналитику как ответ на вопрос, что случилось с заявкой после клика: кто ответил, за сколько минут, на каком этапе клиент отвалился и сколько денег принёс [2]. Если какую-то строку выгрузить невозможно, это уже слабая сторона отдела. Какие показатели держать перед глазами постоянно, мы разбирали в статьях про метрики CRM, которые показывают правду об отделе и про отчёты, которые РОП смотрит каждый день.
Отдельно о среднем чеке. В том же материале vc.ru замечено: низкий чек может говорить о том, что менеджер сознательно продаёт дешёвые позиции и так закрывает сделку [3]. Поэтому чек мы смотрим рядом с маржой.
Сильные стороны в SWOT-анализе чаще всего пишут из головы: "дружная команда", "клиенты нас любят". Такую строку мы просим переписать через показатель. Если переписать не получается, строка уходит из таблицы.
Какие возможности и угрозы видит отдел продаж на своём рынке?
Возможности и угрозы в SWOT-анализе отдела - это только то, что команда может использовать или почувствует в воронке. Проверочный вопрос для возможности: кто из отдела и как её использует. Для угрозы: на каком этапе воронки она проявится. Нет ответа - пункт относится к компании или к экономике в целом, и в нашей таблице ему делать нечего.
Типичные возможности для B2B-отдела: новый сегмент, где уже прошли первые сделки; уход конкурента из тендеров; площадки, на которых отдел пока не работает. Типичные угрозы: демпинг конкурента на тех же закупках, смена закупщика у ключевого клиента, переход клиента на тендерную процедуру.
Главный источник - проигранные сделки с заполненной причиной отказа и отказы на этапе КП: кому и почему клиент отдал предпочтение. Второй источник - разговоры менеджеров с клиентами. Они обычно нигде не записаны, поэтому при заполнении SWOT я спрашиваю менеджеров напрямую. Если поле "причина отказа" в CRM пустое, угрозы придётся собирать по памяти, а это уже строка в квадранте W. Когда нужен глубокий разбор конкурентов глазами отдела продаж, лучше сделать его до заполнения таблицы.
Как сделать SWOT-анализ отдела продаж честно: пошаговая инструкция?
Чтобы сделать SWOT-анализ отдела продаж честно, выгрузите цифры CRM за 6-12 месяцев, раздайте пустую таблицу собственнику, РОПу и 2-3 менеджерам, соберите ответы, не показывая их друг другу, разберите расхождения, подтвердите каждую строку цифрой или вычеркните, оставьте по 3-5 пунктов в квадранте. Всего 6 шагов.
Как сделать SWOT-анализ без самообмана, решает порядок действий. Битрикс24 советует начинать с цели и собирать данные из разных источников: отзывы клиентов, цены конкурентов, мозговой штурм с сотрудниками, показатели в CRM [1]. К этому мы добавляем раздельное заполнение.
- Цель и выгрузкаформулируем, под какое решение делаем SWOT (план на год, новый сегмент, перестройка воронки), и выгружаем цифры из CRM за 6-12 месяцев
- Раздельное заполнениесобственник, РОП и 2-3 менеджера заполняют пустую таблицу каждый сам, не видя чужих ответов
- Сведениесобираем все версии в одну таблицу и отмечаем пункты, которые встречаются только у одного участника
- Разбор расхожденийпо каждому спорному пункту смотрим в CRM, чья версия подтверждается цифрой
- Проверка цифройстроку без показателя вычёркиваем, у оставшихся пишем значение и сравнение с прошлым годом
- Сокращениеоставляем по 3-5 пунктов в квадранте, самых весомых для выручки
Где версии собственника и менеджеров расходятся, там и нужна проверка цифрой. Собственник пишет в сильные стороны "быстро отвечаем клиентам", менеджеры в слабые - "заявки распределяются с задержкой". Кто прав, покажет отчёт по скорости первого касания. Битрикс24 советует 2-4 пункта в квадранте [1], мы допускаем до пяти: из большего числа строк решение уже никто не соберёт.
Таблица SWOT-анализа, которую мы раздаём участникам, выглядит так:
| Помогает выполнить план | Мешает выполнить план | |
|---|---|---|
| Внутри отдела | S - сильные стороны: показатель, значение за период, сравнение с прошлым годом | W - слабые стороны: показатель, значение за период, сравнение с прошлым годом |
| Снаружи, у воронки | O - возможности: что изменилось у клиентов или конкурентов и где это видно в CRM | T - угрозы: что изменилось и на каком этапе воронки проявится |
Этот шаблон SWOT-анализа помещается на один лист. Провести SWOT-анализ по нему можно силами отдела, а разобрать итоги SWOT с командой за один день - отдельный формат, где таблица служит входным материалом.
Как выглядит пример SWOT-анализа отдела продаж B2B-компании?
Возьмём B2B-отдел из 4-6 менеджеров: продажи через встречи и КП, часть выручки приходит из тендеров. Цифры я в этот пример намеренно не ставлю. Они у каждого отдела свои, а выдуманные значения в примере приучают выдумывать их и в собственной таблице. Там, где в вашей матрице будет число из CRM, здесь указаны направление изменения и источник.
| Квадрант | Пункт | Чем подтверждаем |
|---|---|---|
| S | Конверсия из КП в оплату выросла к прошлому году | Отчёт по воронке за 12 месяцев |
| S | На входящие заявки отвечаем в тот же день | Отчёт по скорости первого касания |
| S | Повторные заказы от действующих клиентов растут | Выручка по клиентам с повторными сделками |
| W | Большая часть выручки приходится на 1-2 менеджеров | Выручка в разрезе менеджеров |
| W | У заметной доли открытых сделок нет следующей задачи | Отчёт по сделкам без задач |
| W | Цикл сделки в тендерах длиннее, чем год назад | Цикл сделки по каналам |
| O | Конкурент перестал участвовать в тендерах в нашем сегменте | Тендерные протоколы, разговоры с клиентами |
| O | Из нового отраслевого сегмента пошли первые заявки | Заявки по отраслям |
| T | У крупного клиента сменился закупщик | Запрос КП от всех поставщиков |
| T | Конкурент демпингует на тех же закупках | Причины отказа в проигранных сделках |
Что видно в этом примере SWOT-анализа. Самая опасная связка - W и T рядом: выручка держится на двух менеджерах, а у крупного клиента новый закупщик, который заново сравнивает поставщиков. Самая выгодная - S и O: быстрая реакция на заявки и первые обращения из нового сегмента. Туда стоит направить свободное время команды.
Как превратить SWOT-анализ в план для отдела продаж?
Заполненная таблица сама ничего не меняет. Чтобы получить план, мы строим перекрёстную матрицу: каждую сильную и слабую сторону сопоставляем с возможностями и угрозами. Битрикс24 и Skillbox описывают эти четыре стратегии одинаково [1][12], ниже посмотрим, как они выглядят для отдела продаж.
| Связка | Вопрос | Решение из нашего примера |
|---|---|---|
| SO | Как сильной стороной забрать возможность? | Закрепить заявки нового сегмента за менеджером с лучшей скоростью ответа |
| ST | Как сильной стороной защититься от угрозы? | Подготовить для нового закупщика КП с историей повторных заказов |
| WO | Как слабую сторону подтянуть за счёт возможности? | Под тендеры, из которых ушёл конкурент, прописать регламент с задачами на каждом шаге |
| WT | Как не дать слабой стороне и угрозе сложиться? | Передать часть ключевых клиентов от 1-2 сильных менеджеров через совместные встречи |
Из всех идей оставляем 3-5 решений. У каждого есть ответственный и срок, и каждое ложится в строку плана продаж или в задачи РОПа на квартал. Как разложить решения по строкам плана, мы описывали отдельно. Если SWOT показал, что расти можно и в новом сегменте, и в текущей базе, выбрать вектор помогут четыре стратегии роста бизнеса. Без этого шага SWOT так и остаётся слайдом на планёрке.
Повторный SWOT показывает, сработали ли решения. Битрикс24 приводит пример кадрового агентства: в декабре 2022 года анализ показал, что 20% привлечённых сотрудников увольняются в первый месяц, а через год доля снизилась до 15% благодаря новой программе адаптации [1]. В отделе продаж принцип тот же: сравниваете квадрант W с прошлым разом и видите, какие решения дали результат.
Когда решений по SWOT набирается на перестройку всей системы продаж, это уже вопрос стратегии. С ним мы работаем в услуге стратегия продаж: куда и как расти.
Почему SWOT отдела продаж получается нечестным и какие ошибки делает собственник?
Самая частая ошибка - таблицу пишет один собственник. Битрикс24 описывает эту картину точно: в сильные стороны записывают мнение директора, а слабые оставляют пустыми, думая, что их нет [1]. Рекомендация оттуда же совпадает с нашей практикой: учитывать мнение команды и опираться на показатели, отзывы клиентов и данные из CRM.
Вторая ошибка - сильные стороны без цифр. "Дружная команда" звучит приятно и ни к одному решению не ведёт. Если за словами стоит что-то реальное, оно видно в показателях: в повторных заказах, в доле сделок с задачей.
Третья ошибка: собственник подменяет анализ системы оценкой конкретных людей. В квадранте W появляется "Иванов не дожимает", и менеджеры тут же уходят в оборону. SWOT отдела описывает процессы, воронку и правила. Чтобы оценить каждого менеджера по навыкам, берите другой инструмент, а проваленную сделку полезнее разбирать с менеджером один на один.
Когда SWOT превращается в разбор конкретных менеджеров, в следующий раз никто из команды не напишет в слабые стороны ничего честного. Фамилии в таблице не пишем.
Четвёртая ошибка - угрозы на уровне экономики страны. "Спад спроса" в квадранте T отдел не может ни использовать, ни предотвратить, а угроза в SWOT отдела должна быть видна в воронке. Пятая ошибка - анализ раз и навсегда. Рынок и команда меняются, и таблица полугодовой давности начинает вводить в заблуждение.
FAQ: какие вопросы задают о SWOT-анализе отдела продаж?
Чаще всего собственники спрашивают, как часто повторять SWOT, кто должен его проводить и чем он отличается от полной проверки отдела. Короткий ответ: пересматривать раз в 6-12 месяцев, проводить силами РОПа с участием собственника и 2-3 менеджеров, внешний взгляд подключать, когда внутри нет согласия по цифрам.
Как часто пересматривать SWOT отдела продаж?
Полностью - раз в 6-12 месяцев, перед планом на следующий период. Раз в квартал полезно сверять квадрант W с текущими отчётами: закрылась ли слабая сторона, по которой было принято решение. Кадровое агентство из примера Битрикс24 увидело эффект на повторном анализе через год.
Кто должен проводить SWOT: собственник, РОП или внешний консультант?
Процесс ведёт РОП: у него доступ к CRM и ответственность за решения. Собственник заполняет свою версию таблицы наравне с 2-3 менеджерами. Внешний консультант нужен, когда версии расходятся и внутри никто не готов признать слабую сторону.
Чем SWOT отличается от полной проверки отдела по регламентам и метрикам?
SWOT - быстрый самостоятельный срез на одном листе с 3-5 пунктами в квадранте. Полная проверка разбирает отдел по 15 направлениям, от найма и регламентов до CRM и мотивации. Подробно про этапы полной проверки отдела продаж мы писали отдельно.
Что включает в себя процесс анализа продаж?
Выгрузку данных CRM за 6-12 месяцев, разбор воронки по этапам и 3-4 базовые метрики: конверсию, средний чек, выручку на менеджера, цикл сделки. Дальше цифры сравнивают с прошлым годом и нормой. SWOT собирает результаты такого анализа в таблицу, из которой выводятся решения.
Что такое команда в продажах и можно ли делать SWOT для отдела из двух менеджеров?
Команда в продажах - все, кто влияет на сделку: менеджеры, РОП, иногда пресейл и сопровождение. SWOT для двух менеджеров делать можно, только квадрант W почти наверняка покажет зависимость выручки от 1-2 сотрудников. Для небольшого отдела это нормальная находка.
Что делать, если слабых сторон больше, чем сильных?
Считайте это полезным результатом: значит, таблицу заполняли честно. Выберите 1-2 слабые стороны, которые сильнее всего бьют по выручке, и составьте по ним решения из связок WO и WT. Остальное отложите до пересмотра через квартал.
Хотите взглянуть на свой отдел со стороны и получить таблицу с цифрами, которые никто внутри не оспорит? Приходите на внешнюю диагностику отдела продаж по 15 направлениям: сильные и слабые стороны команды с цифрами.