Матрица компетенций менеджера по продажам: как составить и использовать в оценке и обучении

При одинаковом потоке лидов один менеджер выполняет план, другой проваливает, и собственник списывает разницу на характер. Матрица компетенций менеджера по продажам показывает, какого навыка не хватает и кого чему учить.

Матрица компетенций менеджера по продажам - это таблица, где по строкам стоят 6-8 навыков продавца по этапам сделки, по столбцам 4 уровня владения, а в ячейках описано поведение, которое РОП видит на записи звонка или в CRM. По данным блога Skyeng, компании, где матрицы компетенций ведут системно, сокращают адаптацию новичков на 30-40% [1].

Что такое матрица компетенций менеджера по продажам?

Матрица компетенций - это таблица компетенция × уровень × поведенческий индикатор, собранная под одну роль. У менеджера по продажам в строках стоят навыки по этапам сделки, в столбцах уровни от 0 до 3, в ячейках - что человек делает на звонке и в CRM на каждом уровне. Карта компетенций и матрица навыков и компетенций - другие названия того же документа.

Что включает в себя матрица компетенций? Четыре части: список компетенций под роль, шкалу уровней с одинаковым смыслом для всех строк, индикаторы поведения на каждом уровне и целевой уровень для каждой ступени, от стажёра до старшего менеджера. Если карту компетенций сотрудника заполнить на каждого продавца, получится матрица компетенций сотрудников отдела: одна таблица, где сразу видно, у кого провал в квалификации, а у кого в закрытии. В HR похожий документ на всю компанию называют матрицей компетенций персонала. Для отдела продаж мы собираем её под конкретную воронку.

Матрицу часто путают с соседними инструментами. Матрица KPI отвечает на вопрос "сколько": выручка и конверсия. Матрица компетенций отвечает на вопрос "как": какими действиями менеджер этот результат производит. Сильный по навыкам продавец может не делать план, и наоборот, поэтому смотреть нужно оба документа. Про вторую сторону - метрики результата менеджера, которые считают отдельно от навыков.

Второй сосед - профиль кандидата при найме. Профиль описывает, каким человек должен прийти в компанию. Матрица фиксирует, что уже работающий менеджер умеет сейчас и куда ему расти. Обязательные для всех требования потом переходят в документы, подробнее - что из требований к продавцу уходит в должностную инструкцию.

Зачем матрица компетенций собственнику и РОПу?

Цель матрицы компетенций - перевести разговор о продавцах с ощущений на наблюдаемое поведение. Собственник видит, почему план не выполняется при равном потоке лидов и кого из менеджеров чему учить. Решения о повышении и увольнении принимаются по одной шкале для всех, и спорить с ними можно только записями звонков.

Картина знакомая: лиды распределяются поровну, план делают одни и те же люди, а собственник видит в CRM только итог. Матрица компетенций команды раскладывает этот итог по навыкам. У одного менеджера сделки умирают после первого звонка, потому что он не выясняет, кто принимает решение. У другого клиенты доходят до счёта и пропадают, потому что никто не назначил следующий шаг. Проблемы разные и лечатся по-разному, но без матрицы оба получают один и тот же тренинг.

Вторая польза - единые требования. Пока критерии живут в голове РОПа, каждый менеджер слышит свою версию того, что значит хорошо работать. Когда матрица компетенций сотрудников записана, требование одно для всех, и проверить его можно по звонку.

По каким признакам понять, что матрица уже нужна?

• план стабильно делают одни и те же люди, остальные при том же потоке лидов отстают;
• тренинги покупают на весь отдел, а звонки после них звучат как раньше;
• повышение получает тот, кто громче говорит на планёрке, и объяснить решение остальным нечем;
• на вопрос "чему учить этого менеджера" РОП отвечает общими словами.

Если и отбор у вас идёт по ощущению, пригодятся критерии, по которым собственник выбирает продавца.

Какие компетенции менеджера по продажам включить в матрицу?

Основные компетенции менеджера по продажам берут из этапов сделки: знание продукта, квалификация лида, выявление потребности, презентация ценности, работа с возражениями, закрытие и дожим, дисциплина в CRM. К ним добавляют личные компетенции - самоорганизацию и обучаемость. В итоге выходит 6-8 строк: в простой воронке часть этапов объединяют.

Почему именно этапы сделки? Клиент теряется на конкретном шаге, и матрица должна этот шаг показывать. Битрикс24 в разборе этапов продаж выделяет 7 стадий - от подготовки до сопровождения после сделки [2]. Там же пример интернет-магазина мебели: из 400 заявок дозвонились до 320, до подборки дошли 200 [4]. Воронка показывает, где теряются клиенты. Матрица называет навык, который стоит за потерей.

Профессиональные компетенции менеджера по продажам в B2B мы расписываем так:

• Знание продукта - объясняет, какую задачу клиента решает каждая позиция и где продукт не подойдёт.
• Квалификация лида - выясняет задачу, бюджет, срок и того, кто принимает решение.
• Выявление потребности - задаёт открытые и уточняющие вопросы до того, как что-то предлагать.
• Презентация ценности - говорит о функциях в контексте задачи, которую назвал клиент.
• Работа с возражениями - уточняет суть возражения и отвечает без спора и без скидки на автомате.
• Закрытие и дожим - заканчивает каждый контакт согласованным следующим шагом с датой.
• Дисциплина в CRM - держит этапы и следующие шаги в карточке сделки актуальными.

Личные компетенции тоже описываем через поведение. Самоорганизацию видно по просроченным задачам в CRM, обучаемость - по тому, появляется ли разобранный на встрече приём в следующих звонках.

Чем отличается набор у хантера и аккаунт-менеджера?

У хантера на первом месте холодные звонки и выход на ЛПР. В примере матрицы для B2B-менеджера от Skyeng сильный уровень по холодным звонкам выглядит так: менеджер уверенно проходит секретаря и дозванивается до ЛПР в 45% случаев при плане 35% [6]. Там же добавлены анализ конкурентов и тайм-менеджмент. У аккаунт-менеджера вес смещается к сопровождению клиента: допродажам и продлениям. Чем различаются эти роли при подборе, мы описали в материале профиль кандидата: хантер, фермер или гибрид.

Как описать уровни и индикаторы компетенций?

Матрица уровней компетенций у нас всегда из четырёх ступеней:

• 0 - не владеет. Действия на звонках нет или оно сделано неверно.
• 1 - с подсказкой. Делает по скрипту или после напоминания РОПа.
• 2 - самостоятельно. Делает стабильно и без подсказок.
• 3 - учит других. Делает сам и разбирает ошибки коллег на записях.

В HR-литературе встречаются шкалы на 4-5 уровней, от начального до экспертного - так их описывает Skyeng [1]. Для отдела продаж хватает четырёх: каждый уровень привязан к решению. 0 и 1 - учить, 2 - рабочая норма, 3 - кандидат в наставники. Чем больше ступеней, тем труднее РОПу отличить соседние, и оценка плывёт.

Индикатор - поведение, которое видно на записи звонка или в CRM. Черты вроде "коммуникабельный", "клиентоориентированный", "стрессоустойчивый" или "целеустремлённый" на звонке не слышны, их приписывают человеку по симпатии. Каждую формулировку я проверяю вопросом "где я это увижу?". Если ответ - конкретное место на записи или конкретное поле в карточке сделки, индикатор рабочий. Матрица компетенций, индикаторы которой проходят такую проверку, даёт двум руководителям одинаковую оценку одного менеджера.

Под индикаторы удобно слушать звонки по готовому списку: чек-лист прослушки звонков почти построчно ложится во второй уровень матрицы.

Как составить матрицу компетенций за 6 шагов?

Чтобы составить матрицу компетенций, разложите сделку на этапы, выпишите компетенции под каждый этап, опишите уровни индикаторами, задайте целевой уровень для стажёра, менеджера и старшего, проверьте таблицу на двух лучших и двух слабых менеджерах, затем утвердите её и пересматривайте раз в полгода. Ниже - что происходит на каждом шаге.

1. Разложить сделку на этапыБерём реальную воронку из CRM, от первого касания до оплаты и повторной продажи, с теми же названиями этапов.
2. Выписать компетенцииНа каждый этап - навык, от которого зависит переход дальше. Добавляем личные компетенции и держим итог в 6-8 строках.
3. Описать уровни индикаторамиДля каждой строки пишем, что менеджер делает на уровнях 0-3, и проверяем формулировку вопросом "где я это увижу?".
4. Задать целевой уровеньОтмечаем, какой уровень обязателен по каждой строке для стажёра, менеджера и старшего.
5. Проверить на сильных и слабыхОцениваем двух лучших и двух слабых менеджеров. Если таблица их не различает, индикаторы переписываем.
6. Утвердить и назначить пересмотрСобственник и РОП утверждают матрицу, показывают её отделу и ставят дату пересмотра через полгода.

Шаг 5 мы считаем главным. Если лучший и слабый менеджер получают похожие баллы, таблица измеряет старательность при самооценке. Если лучший в какой-то строке оценён ниже слабого, компетенция либо не влияет на продажи и её можно убрать, либо индикатор написан мимо.

Кто в компании составляет матрицу?

Вопрос, как составить матрицу компетенций, быстро упирается в людей. Черновик пишет РОП: он слушает звонки и знает воронку. Сильные менеджеры помогают описать третий уровень, потому что лучше всех знают, как выглядит хорошая работа. Собственник утверждает целевые уровни, ведь от них зависят повышение и деньги. Ориентир по срокам даёт кейс с vc.ru: матрицу для производителя пластиковой упаковки собрали за одну неделю, от постановки целей до прописанных индикаторов [3].

Как выглядит пример матрицы компетенций менеджера по продажам?

Ниже условный образец для B2B-менеджера со сделкой в несколько касаний: 8 компетенций и 4 уровня. Уровень 0 для всех строк одинаков - действия нет или оно сделано неверно, поэтому отдельным столбцом его не выносим. Последний столбец - целевой уровень для стажёра, менеджера и старшего менеджера. Цифры в нём показывают логику, свои целевые уровни задаёте вы.

Компетенция	1 - с подсказкой	2 - самостоятельно	3 - учит других	Цель: стажёр / менеджер / старший
Знание продукта	Отвечает на типовые вопросы по шпаргалке	Объясняет, какую задачу клиента решает каждая позиция	Разбирает с новичками сложные случаи	1 / 2 / 3
Квалификация лида	Спрашивает по скрипту, ЛПР и бюджет выясняет не всегда	Фиксирует в CRM задачу, бюджет, ЛПР и срок после первого разговора	Пишет критерии квалификации для отдела	1 / 2 / 3
Выявление потребности	Начинает презентацию до того, как клиент назвал задачу	Задаёт открытые вопросы и пересказывает потребность словами клиента	Показывает коллегам упущенные вопросы на записях	1 / 2 / 3
Презентация ценности	Перечисляет характеристики продукта	Связывает каждую функцию с задачей клиента	Собирает презентации под отрасли	1 / 2 / 2
Работа с возражениями	Спорит или сразу предлагает скидку	Уточняет суть, отвечает аргументом, проверяет, снято ли возражение	Ведёт базу возражений и ответов	0 / 2 / 3
Закрытие и дожим	Заканчивает разговор без следующего шага	Завершает каждый контакт датой следующего шага	Показывает приёмы закрытия на разборах	1 / 2 / 3
Дисциплина в CRM	Обновляет карточку после напоминания РОПа	Обновляет этап и следующий шаг в день контакта	Предлагает улучшения воронки	2 / 2 / 3
Самоорганизация	План дня составляет РОП	Сам планирует звонки и встречи, задачи без просрочек	Помогает новичкам выстроить день	1 / 2 / 3

Как читать этот пример матрицы компетенций. Стажёр закрывает первую ступень, когда держит целевой уровень во всех строках. Менеджер с двойками везде, кроме возражений, получает одну задачу развития - возражения. Старший обязан стоять на тройке там, где учит других, иначе наставничество сводится к пересказу скрипта.

Как оценивать менеджеров по матрице компетенций?

Оценка идёт в два слоя. Менеджер сам ставит себе уровни по каждой строке, РОП ставит свои по записям звонков и сделкам в CRM за период оценки. Где оценки расходятся, там тема для встречи один на один. Полный цикл проводим раз в полгода, между циклами на встречах проверяем только проблемные компетенции.

Расхождение в одну ступень - обычный рабочий разговор: РОП включает запись и показывает, где индикатор не выполнен. Расхождение в две ступени говорит о том, что менеджер не понимает требование, и индикатор надо объяснить или переписать.

Матрица оценки компетенций требует доказательств по каждой строке. Для разговорных навыков это записи звонков и встреч, для квалификации, закрытия и дисциплины - карточки сделок и история изменений в CRM. Без записей оценка сводится к памяти руководителя, а память держит яркие эпизоды.

Отдельный риск - завышение оценок. По данным Skyeng, без калибровки 80% сотрудников получают оценки выше среднего, потому что единых стандартов оценки нет [8]. Помогает совместная сессия: руководители групп оценивают одни и те же записи и договариваются, что считать уровнем 2.

Как читать навык и результат вместе?

Сопоставляем матрицу с выполнением плана и получаем четыре разных диагноза:

• сильный по навыкам и по результату - кандидат в старшие и наставники;
• сильный по навыкам, слабый по результату - проверяем качество лидов и мотивацию, учить такого менеджера продажам бессмысленно;
• слабый по навыкам, сильный по результату - план держится на удачных клиентах или старой базе, навыки подтягиваем, пока база не кончилась;
• слабый и там, и там - индивидуальный план с жёстким сроком или расставание.

Помимо прослушки, в оценку добавляют ролевые кейсы. В кейсе с vc.ru менеджеров сначала опросили по компетенциям, затем дали 10 практических кейсов с рабочими ситуациями и групповую игру со сложными переговорами в три этапа [3]. Практические кейсы показали поведение полнее, чем интервью, а обсуждение результатов с руководителями заняло больше 4 часов. Как провести такую процедуру целиком, описано здесь: как провести аттестацию по чек-листу критериев. Ассесмент-центр и оценку 360 градусов сравниваем в статье какие ещё методы оценки подходят отделу продаж.

Как использовать матрицу компетенций в обучении и развитии менеджеров?

После оценки у РОПа на руках таблица отдела, и решения по обучению читаются прямо из неё. Провал по компетенции у половины отдела и больше - повод для общего тренинга. Провал у одного человека - повод для индивидуального плана с упражнением и проверкой на записях, общий тренинг тут только отнимет время у остальных. Так оценочная таблица превращается в матрицу развития компетенций: кто что подтягивает и к какому сроку. После обучения ту же строку оцениваем повторно по тем же индикаторам и видим, сработал ли тренинг.

Матрица даёт основание для повышения. Разрыв между текущим уровнем менеджера и целевым уровнем следующей ступени и есть его план развития: закрыл разрыв во всех строках - переходит выше. Как навык складывается с результатом и зоной ответственности, мы разбирали в материале про грейды и индивидуальный план развития менеджера, сами ступени описаны здесь: ступени роста от стажёра до РОПа.

Как матрица помогает в онбординге новичка?

Новичок получает карту компетенций в первый день и сразу видит, какой уровень по каждой строке от него ждут к концу испытательного срока. Наставник учит под индикаторы, РОП проверяет по ним же. Отсюда и эффект, о котором пишет Skyeng: адаптация короче на 30-40%, потому что требования к позиции понятны с первого дня [1]. Разложить их по неделям поможет план адаптации нового менеджера на 90 дней.

Какие ошибки делают при внедрении матрицы компетенций?

Ошибки повторяются от компании к компании, и часть из них видна в цифрах:

Качества вместо поведения. "Коммуникабельность" и "нацеленность на результат" каждый РОП понимает по-своему, и оценка превращается в мнение. Переписываем строку через действие на звонке или в CRM.

30 компетенций вместо 8. По наблюдению Skyeng, матрица на 8 листах с 40+ компетенциями лежит без дела, а версия с 12 ключевыми компетенциями и конкретными индикаторами начинает работать сразу [1]. Для одной роли продавца мы держим 6-8 строк.

Заполнили и забыли. Матрица устаревает вместе с продуктом и воронкой. Skyeng советует обновлять её минимум раз в полгода и после обучения сотрудника [1]. Дату пересмотра мы ставим в календарь в день утверждения.

Оценка без записей звонков. Уровни по памяти отражают последний яркий эпизод, а без калибровки ещё и завышены.

Матрица ни на что не влияет. Если рост уровня не меняет ни ступень, ни зарплату, заполнение превращается в формальность - об этом же пишет Skyeng [1]. В кейсе с vc.ru видна и обратная сторона: риски, отмеченные при оценке, после ротации или повышения часто проявлялись на практике через 3 месяца [3]. Результаты оценки стоит доставать при каждом кадровом решении.

Какие вопросы о матрице компетенций задают чаще всего (FAQ)?

Чаще всего спрашивают про разницу с моделью компетенций, число строк, частоту пересмотра, связь с зарплатой и готовые шаблоны. Короткие ответы: 6-8 компетенций на роль, пересмотр минимум раз в полгода, связь с оплатой через ступени роста, шаблон годится как черновик, который переделывают под свою воронку.

Чем матрица компетенций отличается от общего описания компетенций компании?

Модель компетенций - перечень качеств и навыков, общий для компании или группы ролей. Матрица берёт компетенции одной роли и добавляет к ним 4 уровня, индикаторы и целевой уровень по ступеням. Для работы РОПа с отделом нужна матрица.

Сколько компетенций достаточно для менеджера по продажам?

6-8: по одной на ключевой этап сделки плюс личные. По данным Skyeng, матрица на 40+ компетенций остаётся на бумаге, а версия на 12 начинает работать сразу [1].

Как часто пересматривать матрицу компетенций?

Минимум раз в полгода, дополнительно - при смене воронки и после обучения менеджера. Полную оценку по матрице проводим в том же ритме.

Можно ли связать матрицу компетенций с зарплатой?

Да, через ступени роста: менеджер закрыл целевой уровень следующей ступени - переходит на неё с другим окладом. Деньги за каждый балл я привязывать не советую: самооценки сразу поползут вверх.

Есть ли готовый шаблон матрицы компетенций?

Пример матрицы компетенций выше годится как черновик для B2B-менеджера. Переделывать его придётся: этапы сделки у каждой компании свои. Ориентир по сроку - неделя, столько заняла разработка в кейсе с vc.ru [3].

Если хотите собрать матрицу на записях своих звонков и сразу обучить отдел по найденным провалам, посмотрите программу Обучение менеджеров отдела продаж и РОПа: диагностика навыков и матрица компетенций по каждому менеджеру. Начинаем с аудита звонков и матрицы по каждому менеджеру, дальше учим по провалам, а матрица остаётся у вас.

Чем мы помогаем с этим

Услуги и конкретные шаги по теме статьи

Главная услуга

Консалтинг по продажам: построение отдела продаж под ключ →

Консалтинг по продажам Neuron: аудит, стратегия, построение отдела продаж под ключ, сопровождение. 12+ лет, 350+ проектов в B2B и B2C, средний рост выручки 40%.

Практические шаги

• Контроль качества звонков (ОКК) →
• Процесс продаж по этапам: что делать на каждом шаге →
• Управление продажами: система вместо ручного контроля →