Менеджер год назад закрывал план и был лучшим в отделе. Сейчас делает те же звонки, тот же средний чек, тот же набор клиентов - и явно не растёт. Собственник стоит перед выбором: повысить, оставить как есть или расстаться, - и понимает, что решение принимать не на чем, потому что в компании нет ни грейдов, ни карьерной лестницы, ни плана, по которому вообще можно судить о росте.
Обучение и развитие персонала в отделе продаж - система, которая отвечает на вопрос, куда движется каждый менеджер и что должно произойти, чтобы он перешёл на следующий уровень. Разовый тренинг или курс приглашённого эксперта такую систему не заменяют. Без неё сильные менеджеры упираются в потолок и уходят туда, где потолок выше, а слабые годами держатся на одной роли: никто не сформулировал, чего им не хватает для следующей.
Материал - для собственника и коммерческого директора, не для HR-специалиста.
Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. Карьерные лестницы и грейды мы выстраиваем и чиним на аудитах и в проектах построения отделов продаж - эта тема знакома нам по опыту 350+ таких проектов.
Путь менеджера от адаптации до наставника: уровни карьерной лестницы
Обучение, адаптация и развитие персонала - разные задачи
Три термина в этой теме путают чаще всего, а решают они разные проблемы.
Адаптация - ввод нового менеджера в работу: от первого дня до самостоятельной сделки без постоянной подстраховки наставника. У адаптации есть понятный финиш.
Обучение - регулярное закрытие конкретных пробелов у действующего менеджера: не умеет работать с возражением по цене, плывёт на переговорах с ЛПР, слабо знает новый продукт. Обучение происходит постоянно, пока менеджер работает.
Развитие - долгий трек: движение по карьерной лестнице, смена грейда, расширение зоны ответственности. У развития нет финиша - это горизонт на годы вперёд.
Путаница начинается, когда компания называет обучением адаптацию новичка, а развитием - разовый тренинг. Страдают обе задачи: новичок не получает структурированный ввод в должность, опытный менеджер не понимает, куда расти дальше оклада.
Формы обучения и развития персонала в продажах
Таких форм много, но не все одинаково полезны для отдела продаж, и это правило не совпадает с тем, что советуют для персонала компании в целом.
Наставничество. Менеджер уровнем выше берёт новичка или отстающего и разбирает с ним конкретные сделки. Работает лучше внешних курсов: опирается на реальные звонки этого отдела.
Разбор звонков и встреч с РОПом. Регулярный, привязанный к воронке: РОП разбирает конкретный звонок, конкретную ошибку и конкретное действие на следующий раз.
Внутренние сессии по продукту и возражениям. Отдел формулирует типовые возражения клиентов и разбирает ответы на них вместе - менеджеру не приходится придумывать свой вариант с нуля.
Индивидуальный план с конкретным пробелом. Не общая программа на весь отдел, а адресная работа с тем, что мешает именно этому менеджеру: у одного проседает работа с крупными клиентами, у другого - холодный контакт, и программы для них разные.
Внешние курсы, книги, конференции. Дают кругозор и новые техники, но сами по себе не меняют поведение на звонке в понедельник утром. Работают как дополнение к внутренним формам.
Ротация и расширение зоны. Менеджер пробует новый сегмент клиентов или более крупные сделки - это одновременно форма развития и проверка, готов ли он к следующему грейду.
Обучение и развитие персонала организации в целом чаще строится вокруг курсов. В продажах основа - разбор реальных сделок и звонков, остальное её усиливает, не заменяет.
Карьерная лестница в отделе продаж
Карьерная лестница - последовательность ролей, через которые может пройти менеджер, с понятной разницей между уровнями. Без неё "развитие" существует только на словах: расти некуда, кроме как ждать, пока освободится место РОПа.
Рабочий каркас для большинства отделов - четыре уровня.
Начинающий менеджер. Прошёл адаптацию, ведёт сделки самостоятельно, но по типовым сценариям и без сложных случаев.
Менеджер. Держит полную нагрузку и план, работает с большинством типов клиентов и возражений без подсказок.
Ведущий менеджер / менеджер по ключевым клиентам. Ведёт самые сложные и крупные сделки, где цена ошибки выше и обычный сценарий не подходит.
Наставник / кандидат в РОП. Помимо своих сделок, обучает младших менеджеров и берёт на себя часть управленческих задач - точка, где развитие продавца превращается в развитие управленца.
Переход между уровнями решают по результату и навыку. Менеджер, который два года держит средний план, не становится "ведущим" автоматически просто потому, что дольше всех в компании; сильный новичок, наоборот, может пройти путь быстрее, если уже решает задачи следующего уровня.
Грейды: как оценить, на каком уровне менеджер сейчас
Грейд фиксирует, что менеджер умеет делать прямо сейчас: стаж на эту оценку не влияет. Без грейдов карьерная лестница превращается в решение "по ощущению", а решения по ощущению каждый в отделе интерпретирует по-своему.
Грейд обычно складывается из трёх составляющих.
Результат. Выполнение плана не разово, а стабильно за период - без этого остальные критерии не имеют смысла: можно отлично знать продукт и не продавать.
Навык. Работа со сложными возражениями, ведение переговоров с ЛПР, умение вести длинный цикл сделки без потери контроля - это видно в разборе звонков, не в резюме.
Зона ответственности. Какие клиенты и сделки менеджеру можно доверить: сегмент, чек, сложность. Расширение зоны - естественное следствие роста грейда, не отдельная договорённость.
Грейд стоит пересматривать по факту изменений, не для галочки раз в год: если менеджер два месяца подряд закрывает сделки уровня выше своего грейда, откладывать пересмотр - значит рисковать, что он уйдёт туда, где рост признают быстрее. Прозрачные грейды напрямую связаны с системой оплаты - о том, как соотносятся фиксированная и переменная части зарплаты на разных уровнях, отдельный материал про фикс и флекс в зарплате менеджера.
Индивидуальный план развития менеджера: как построить
Индивидуальный план развития (ИПР) - документ под одного человека: что именно мешает ему перейти на следующий грейд и что он делает, чтобы это закрыть. Универсальный курс на весь отдел его не заменяет.
План строят от разрыва между текущим грейдом и следующим. Если менеджер уверенно держит план, но теряется на сделках с несколькими лицами, принимающими решение, план должен закрывать именно многосторонние переговоры - общая формулировка "повышение квалификации" для этого не годится.
Рабочая структура ИПР - три элемента.
Конкретный пробел, сформулированный по факту разбора звонков и сделок - не по общим впечатлениям РОПа.
Действия, которые закрывают именно этот пробел: совместные звонки с наставником, разбор определённого типа возражений, пробная работа с более сложным сегментом клиентов.
Точка проверки: как РОП увидит, что пробел закрыт - обычно по конкретным сделкам и звонкам, не по факту "прохождения" плана.
ИПР без регулярного пересмотра превращается в документ, который написали один раз и забыли. Работает план, который РОП возвращает на каждой встрече один на один: что сделано, что не получилось, что меняется дальше.
Нужен ли в отделе продаж отдельный специалист по обучению и развитию персонала
В компании в целом этим часто занимается отдельная штатная единица - T&D-специалист или менеджер по обучению. В отделе продаж эта логика работает не всегда, и вот почему.
Обучение продажам держится на разборе живых сделок и звонков. Видит их только тот, кто рядом с воронкой каждый день, - РОП. Специалист по обучению без доступа к CRM, без прослушивания звонков и без понимания конкретной сделки может провести хороший тренинг по теории переговоров, но не увидит, почему именно этот менеджер теряет конкретных клиентов.
Отдельная штатная единица оправдана, когда отдел вырос настолько, что РОП физически не успевает вести управление и системное обучение одновременно. Тогда такой специалист берёт на себя методическую часть - базу знаний, программы адаптации, материалы для разборов, - а РОП остаётся тем, кто разбирает конкретные звонки и решает, кто и когда переходит на следующий грейд.
Если такой функции в компании ещё нет, а отдел продаж работает без системы обучения, разумнее закрыть её через РОПа: своего, обученного этой роли, или РОП в аренду, который выстраивает управление отделом вместе с системой обучения и развития.
Что делать с менеджером, который перестал расти
Менеджер держит план, но явно не растёт - ситуация почти в каждом отделе, и причины у неё разные.
Менеджер уже на потолке своей роли, и выше в текущей структуре расти некуда. Дело обычно не в человеке - в отсутствии карьерной лестницы: расширить зону ответственности, передать более сложных клиентов, дать роль наставника для младших. Без этого шага сильный менеджер, скорее всего, уйдёт туда, где рост есть.
Мотивация выросла - задачи остались прежними. Менеджер выполняет одни и те же действия годами и потерял интерес, хотя способен на большее. Здесь помогает смена задачи: новый сегмент, участие в сложных сделках, временная роль в проекте.
Есть системный пробел, который никогда не закрывали. Менеджер упирается в конкретный навык - например, не умеет вести переговоры с несколькими ЛПР. Здесь работает именно индивидуальный план развития под этот навык; общий тренинг для всего отдела проблему не решит.
Человек уже на своём уровне, и это нормально. Не каждый менеджер должен стремиться в руководители или в ведущие. Стабильный результат на своей роли - тоже ценность, и требовать рост там, где его не будет, - способ потерять хорошего исполнителя, пытаясь сделать из него кого-то другого.
Рост остановился без объективной причины. Если после смены задач, разбора звонков и индивидуального плана результат и вовлечённость не меняются несколько циклов подряд, дальнейшая работа с этим менеджером на прежних условиях становится дороже пользы, которую он приносит. Это управленческое решение, не наказание. Принимать его стоит по фактам из разборов и по показателям, не по ощущению.
Отличить, какая из причин перед вами, помогает регулярный разбор результатов - подробнее о показателях, на которые стоит смотреть, в статье про KPI менеджера по продажам.
Как обучение и развитие персонала влияет на рост продаж
Это один из рычагов, которые двигают выручку напрямую, наравне с воронкой и мотивацией менеджеров.
Разбор звонков поднимает конверсию на конкретных этапах воронки: квалификации, презентации, работы с возражениями - там, где чаще всего теряются сделки.
Индивидуальный план закрывает пробел, который до этого стабильно стоил компании сделок: если менеджер годами теряет клиентов на переговорах с несколькими ЛПР, а план ни разу не был направлен именно на это, компания годами недополучает одну и ту же выручку.
Карьерная лестница и грейды удерживают сильных менеджеров. Лучшие продавцы уходят не только за деньгами - они уходят туда, где виден следующий шаг. Если в компании непонятно, что нужно сделать, чтобы вырасти, сильный менеджер ищет ясность в другом месте.
Обучение, не привязанное к цифрам воронки и к KPI менеджера, легко превращается в мероприятие для отчёта: тренинг прошёл, а конверсия и средний чек не изменились. Здесь и проходит граница между системой развития и набором разрозненных активностей.
Часто задаваемые вопросы
Что входит в обучение и развитие персонала в отделе продаж?
Три слоя, которые решают разные задачи. Адаптация - ввод нового менеджера в работу до первой самостоятельной сделки. Обучение - регулярное закрытие конкретных пробелов: разбор звонков, работа с возражениями, знание продукта. Развитие - более долгий трек: карьерная лестница, грейды и индивидуальный план, по которому менеджер растёт из одной роли в другую. Без развития обучение превращается в бесконечный ремонт одних и тех же ошибок.
Какие формы обучения и развития персонала работают в продажах?
Рабочие формы встроены в звонки и сделки: разбор реальных переговоров с РОПом, наставничество от менеджера уровнем выше, внутренние сессии по продукту и возражениям, индивидуальный план с конкретным пробелом и сроком. Внешние курсы и конференции остаются дополнением: дают кругозор, но не меняют то, как менеджер ведёт сделку в понедельник утром.
Нужен ли в отделе продаж отдельный специалист по обучению и развитию персонала?
В большинстве отделов - нет: обучение продажам держится на разборе живых сделок, а видит их только тот, кто рядом с воронкой каждый день, - РОП. Отдельная штатная единица оправдана в крупном отделе от нескольких десятков менеджеров, где нужен человек, который ведёт систему полный день. Если своего РОП с этой функцией нет, чаще эффективнее взять РОП в аренду, чем нанимать T&D-специалиста без доступа к сделкам.
Как обучение и развитие персонала отдела продаж связано с развитием персонала организации в целом?
Грейды, карьерная лестница и принципы индивидуального плана должны укладываться в общую логику компании: иначе у отдела продаж окажется своя система координат, у остальных подразделений - своя, и переходы между отделами станут произвольными. Наполнение при этом специфично для продаж - звонки, сделки, продукт - и один в один из общего HR-курса не переносится.
Чем адаптация нового менеджера отличается от развития опытного?
У адаптации есть понятный финиш: менеджер выходит на самостоятельную работу и держит нагрузку без постоянной подстраховки. У развития финиша нет - это трек на годы вперёд, через грейды, с индивидуальным планом, который меняется по мере роста человека. Новичку нужна короткая программа с контролем на каждом шаге, опытному - точечная работа над одним-двумя пробелами. Смешивать их в одну программу - типичная ошибка.
Как обучение и развитие персонала влияет на рост продаж?
Напрямую через воронку: разбор звонков поднимает конверсию квалификации и встреч, индивидуальный план закрывает конкретный пробел, который стоил компании сделок, карьерная лестница удерживает сильных менеджеров, которые иначе уходят к конкурентам за ростом. Обучение, оторванное от цифр воронки и от KPI менеджера, превращается в мероприятие для отчёта и рычагом выручки так и не становится.
Что делать дальше
Первый шаг можно сделать самому: выпишите четыре уровня карьерной лестницы под свой отдел и на одной странице зафиксируйте, что менеджер должен уметь и вести на каждом из них. Даже черновой вариант даёт ориентир для разговора о росте с конкретным человеком - это лучше, чем полное отсутствие системы.
Дальше нужны грейды с понятными критериями, индивидуальные планы под конкретный пробел каждого менеджера и человек, который эту систему держит и регулярно пересматривает, - обычно РОП. Если своего РОПа с этой функцией нет или систему некому строить с нуля, мы берём эту работу на себя. Построим систему обучения и развития персонала для вашего отдела продаж: грейды, карьерную лестницу и индивидуальные планы. → Узнать про обучение менеджеров