Матрица Ансоффа: четыре стратегии роста и что каждая требует от отдела продаж

Чаще всего собственник B2B-компании приходит к нам с одной фразой: выручка упёрлась в потолок, нужно расти. Отделу продаж ставят план выше прошлогоднего, и никто не отвечает на главный вопрос - за счёт чего. Матрица Ансоффа помогает ответить на него до того, как цифра ушла менеджерам. Ниже разбираю четыре стратегии роста и то, что каждая требует от отдела продаж: кому продаём, кто продаёт, какая строка плана, какой KPI и кого нанимать.

Матрица Ансоффа - это таблица 2×2 "товар - рынок": по одной оси текущий и новый товар, по другой текущий и новый рынок, на пересечении - четыре стратегии роста бизнеса. Инструмент предложил Игорь Ансофф в 1957 году [2]. У каждой из четырёх клеток свой уровень риска и свои требования к ресурсам [3], и острее всех их чувствует отдел продаж.

Что такое матрица Ансоффа простыми словами?

Матрица Ансоффа - это таблица из четырёх клеток, которая раскладывает все способы роста по двум вопросам: что продаём (текущий или новый товар) и кому продаём (текущий или новый рынок). Ответы дают четыре стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара и диверсификацию. Риск растёт от первой клетки к последней [3].

Автор модели, Игорь Ансофф, - американский математик и экономист русского происхождения [2]. Матрицу называют и "товар - рынок", и "продукт - рынок", смысл один. Когда меня спрашивают, матрица Ансоффа - что это на практике, я отвечаю так: способ назвать источник роста одной фразой, прежде чем считать план.

Зачем это собственнику. По нашему опыту, рост ломается обычно раньше первого звонка менеджера: цель в деньгах есть, источника у цели нет. Отделу ставят общую цифру, и каждый закрывает её тем, что умеет, - привычным товаром для привычных клиентов. Матрица товар - рынок заставляет выбрать явно. Рост на текущей базе и выход в новый регион - две разные работы, с другими людьми и другим циклом сделки. Назвали источник - его можно посчитать, отдать ответственному и проверить по итогам квартала. Не назвали - план превращается в пожелание. Вот что такое матрица Ансоффа в плане отдела: названный источник роста, у которого есть цифра и хозяин.

Какие четыре стратегии роста предлагает матрица Ансоффа?

Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегии роста бизнеса: проникновение на рынок (текущий товар текущим клиентам), развитие рынка (текущий товар новым сегментам и регионам), развитие товара (новый продукт текущим клиентам) и диверсификацию (новый продукт на новом рынке). Чем дальше от первой клетки, тем выше риск и тем сильнее перестраивается отдел продаж.

Проникновение на рынок. Тот же товар тем же клиентам, только больше: чаще, дороже, шире по ассортименту. Новую аудиторию компания не ищет, выручку добирает с существующей [6]. В обзоре Битрикс24 приводят пример кофейни в спальном районе с акцией "купите пять чашек, шестая бесплатно": покупатели те же, покупают больше [4]. В B2B здесь работают с базой: допродажи, частота заказа, удержание. Риск самый низкий.

Развитие рынка. Товар прежний, меняется аудитория: регион, отрасль, канал. В том же обзоре есть хлебозавод из Нижнего Новгорода: он начинает поставлять продукцию в Москву и работать с сервисом доставки [7]. Риск средний. Продукт знакомый, а покупатель и правила игры новые.

Развитие товара. Новый или доработанный продукт для текущих клиентов, например фитнес-клуб с приложением онлайн-тренировок для владельцев абонемента [8]. Хватает и небольших улучшений: в глоссарии Unisender описан случай, когда клиент агентства добавил персонализацию в рекомендации интернет-магазина, и средний чек вырос на 10% [5]. Вложений требуется больше, ведь платить приходится за сам продукт.

Диверсификация. Новый продукт на новом рынке. Компания одновременно учится делать товар и искать под него покупателя, поэтому клетка самая рискованная. Пример из обзора Битрикс24 - магазин электроники, который запускает производство фитнес-гаджетов и продаёт их под новым брендом в Казахстане [9].

Сводно это матрица товар рынок на языке отдела продаж:

Стратегия	Источник выручки	Риск	Что меняется в отделе продаж
Проникновение на рынок	текущие клиенты, текущий товар	низкий	отдельный план по базе, ABC-сегментация, работа с ключевыми клиентами, KPI по допродажам и оттоку
Развитие рынка	новые сегменты, регионы, каналы	средний	новый портрет клиента и ЛПР, другой цикл сделки, хантер или партнёры
Развитие товара	текущие клиенты, новый продукт	выше среднего, нужны вложения в продукт	обучение продукту, новые поводы для контакта, строка плана и мотивация за новинку
Диверсификация	новые клиенты, новый продукт	самый высокий	отдельная команда, отдельный РОП, отдельный план и бюджет на проверку спроса

В каком порядке их брать? Матрица Ансоффа и её стратегии подчиняются одному правилу: от простого к сложному. Тимофей Белоглазов, CEO агентства Dviga, в глоссарии Unisender описывает последовательность так: проникновение на рынок, затем развитие продукта или рынка и только при избытке ресурсов диверсификация [10]. С позиции отдела продаж я с этим согласен, и причина простая: каждая следующая клетка требует людей и навыков, которых в отделе пока нет. Если вести все стратегии матрицы Ансоффа сразу, отдел распыляется, и до результата не доходит ни одна.

Что требует от отдела продаж стратегия проникновения на рынок?

Стратегия проникновения на рынок - самая дешёвая для собственника. Товар тот же, клиенты те же, рост идёт за счёт доли в их закупках. Деньги дают допродажи соседних позиций, частота заказа, средний чек и снижение оттока. Новых людей обычно нанимать не приходится: хватает переучить и перенастроить текущих.

Первым делом мы вводим план по базе отдельно от плана по новым клиентам. Пока у менеджера одна цифра, текущие клиенты закрывают её как бы сами, и разбираться, почему клиент берёт у нас одну товарную группу из всего ассортимента, у менеджера нет причины. Дальше нужен ABC-анализ клиентской базы: он показывает, у кого из клиентов есть потенциал роста и на кого менеджер тратит время зря. Клиентам, от которых зависит заметная часть выручки, нужна выстроенная работа с ключевыми клиентами - закреплённый человек и план развития аккаунта. Подробно о том, как выстроить работу с текущими клиентами, у нас есть отдельный материал.

KPI для этой стратегии: средний чек, доля повторных заказов, число товарных групп на клиента, отток. Мотивация должна платить именно за рост внутри аккаунта. Если за базу платят так же, как за случайный входящий заказ, менеджер будет считать её фоном.

Что меняется в продажах при развитии рынка: новые сегменты и регионы?

Стратегия развития рынка - тот же товар новым сегментам или регионам. Для отдела продаж это почти новый бизнес на знакомом продукте. Меняется портрет клиента и ЛПР: в новой отрасли решение может принимать другая должность, с другими болями и возражениями, поэтому начинать стоит с описания портрета клиента для нового сегмента. Меняется и цикл сделки: текущие клиенты знают вас давно, а новый проверяет поставщика с нуля, просит референсы и тестовую партию.

Кто продаёт. Менеджер, загруженный базой, в новый сегмент сам не пойдёт: у него план и знакомые клиенты. Нужен выделенный хантер или региональный менеджер с опытом местного рынка, а для географии без своего офиса - партнёрский и дилерский канал. KPI на старте - число квалифицированных компаний сегмента в воронке, скорость набора первых клиентов, конверсия из первой встречи в сделку.

Вкладываться в штат и рекламу до проверки спроса рано. Как проверить новый сегмент тестовыми продажами, мы разобрали отдельно, пересказывать здесь не буду. Если кандидатов несколько - пара отраслей, регион, новый канал, - нужна модель выхода в новый сегмент, продукт или географию с расчётом, куда идти первым.

Как отделу продаж продавать новый продукт текущим клиентам?

Стратегия развития товара выглядит самой простой: клиенты нас знают, доверие есть. На практике менеджеры продают привычное. Новинку надо объяснять, ответов на возражения по ней мало, а план быстрее закрывается старым ассортиментом. Через несколько месяцев собственник видит, что новый продукт купили единицы, и решает, что рынок его отверг. Хотя рынку его толком никто не показал.

Менеджеру нужно знать продукт и иметь повод прийти к клиенту с новинкой. Например, отдел продаёт сервисный контракт текущим клиентам. Сначала менеджеров учат объяснять, какую задачу он решает, и отвечать на типовые вопросы, затем они получают новый скрипт поводов для звонка, а в плане появляется отдельная строка с мотивацией хотя бы на период запуска. Без неё новинка, по нашему опыту, часто растворяется в общей цифре.

Отдельный вопрос - кто покупает. У того же клиента новый продукт может выбирать другой человек: оборудование согласует главный инженер, сервисный контракт подписывает финансовый директор. Знакомый менеджеру закупщик тут мало поможет, нужен выход на лицо, принимающее решение по новой задаче. KPI: доля новинки в выручке, число клиентов базы, купивших её, конверсия в апселл и удержание.

Почему диверсификация - самая рискованная стратегия для отдела продаж?

Диверсификация в матрице Ансоффа - новый товар на новом рынке, поэтому у текущего отдела продаж нет ни базы клиентов, ни экспертизы в продукте. Ошибиться можно сразу в двух местах: нужен ли товар и кто его купит. Под такую стратегию нужны отдельная команда, отдельный РОП и отдельный план со своим бюджетом.

Когда она оправдана? Диверсификация работает при избытке ресурсов и готовности к долгосрочным инвестициям [11]. По нашей практике к этому добавляются стабильный основной бизнес, чёткие процессы и сильная команда. Белоглазов советует входить поэтапно: проверить гипотезу на небольшом бюджете, собрать данные, понять юнит-экономику и только потом масштабироваться [11]. KPI первого года для такого направления - выживаемость, подтверждённый спрос и понятная юнит-экономика. Выручка в объёме основного бизнеса в этот список не входит.

Самая дорогая ошибка, по нашему опыту частая, - отдать новое направление действующим менеджерам в нагрузку. Логика понятна: люди уже есть, доплачивать не надо. Дальше всё предсказуемо. Менеджер выбирает то, за что ему платят сейчас, новое направление получает остатки времени и тихо умирает, а компания делает вывод, что идея не работала. Под диверсификацию по матрице Ансоффа нужна команда, которая живёт как стартап внутри компании, со своим руководителем. Его ищут под задачу запуска, здесь пригодится подбор руководителя под новое направление. Лучших из основного отдела переводить можно, но только сняв с них старый план целиком.

Как построить матрицу Ансоффа для своей компании: пример по шагам?

Как построить матрицу Ансоффа, чтобы она работала на отдел продаж? Начинать нужно с фактической выручки: идеи пригодятся на третьем шаге. Данные лучше собрать заранее: список того, какие показатели продаж выгрузить заранее, у нас есть отдельно.

1. Выгрузить выручкупо клиентам и товарным группам за год из CRM и учётной системы, отдельно отметить новых клиентов и ушедших
2. Разложить по квадрантамкаждая строка выручки попадает в одну клетку: старый товар старым клиентам, старый товар новым, новый товар старым, новое на новом
3. Оценить ёмкость и рискдля каждой клетки ответить, сколько ещё можно взять, что нужно вложить и кто будет продавать
4. Выбрать одну-две стратегииостальные идеи записать в список на следующий период
5. Назначить ответственногоодна стратегия - один человек и своя цифра в плане

Матрица Ансоффа, пример: дистрибьютор расходных материалов для производств. Разберу его как условную компанию и без цифр: реальные цифры у каждого бизнеса свои, а придуманные только запутают. В клетке проникновения видно, что большинство клиентов берёт узкий набор позиций, а у части закупки снижаются. В клетке развития рынка - соседний регион без представительства и смежная отрасль. В клетке развития товара - сервис по обслуживанию оборудования для текущих клиентов. В диверсификации - собственное производство под новый рынок. В таком примере после ABC-анализа потенциал чаще всего оказывается в базе, а сервис требует новой компетенции, которую можно купить наймом. Компания берёт проникновение и развитие товара, регион откладывает, производство снимает с повестки.

Собирать такой пример матрицы Ансоффа в одиночку собственнику неудобно: РОП и ключевые менеджеры знают про клиентов то, чего нет в выгрузке. Удобнее разобрать матрицу на стратсессии с командой и выйти оттуда с выбранными клетками и ответственными.

Как перевести выбранную стратегию роста в план и нормы отдела продаж?

Стратегия становится работой отдела, когда проходит цепочку: стратегия → строка выручки в плане → норма менеджера → KPI и мотивация. Строка выручки отвечает на вопрос, сколько денег должна принести эта клетка. Норма переводит деньги в действия: сколько встреч с клиентами базы, сколько презентаций новинки, сколько компаний нового сегмента в воронке. KPI и мотивация закрепляют это в зарплате.

Правило, которое мы держим жёстко: одна стратегия - один ответственный и своя цифра. Если проникновением и развитием товара занимается весь отдел без разделения, через квартал никто не скажет, какая из двух стратегий сработала. Механику, как разложить цель в деньгах до нормы менеджера, мы описывали отдельно.

Без этого шага любые стратегии роста бизнеса остаются красивой картинкой с совещания. С ним у РОПа появляется понятный ответ на вопрос собственника, откуда возьмётся рост.

Какие вопросы чаще всего задают о матрице Ансоффа?

Чаще всего спрашивают, чем матрица отличается от других инструментов, можно ли совмещать стратегии, с чего начать небольшой компании, когда ждать результата и кто принимает решение. Короткие ответы ниже. Общий принцип: одна-две стратегии, у каждой своя цифра и ответственный, движение от проникновения к диверсификации.

Чем матрица Ансоффа отличается от других стратегических матриц?

SWOT описывает сильные и слабые стороны компании и внешние условия, матрица БКГ сортирует уже существующие продукты по доле и росту рынка. Матрица Ансоффа, предложенная в 1957 году, состоит из четырёх клеток и отвечает на другой вопрос: в какой из них искать новый рост.

Можно ли вести две стратегии одновременно?

Можно, если у каждой свой ответственный и своя строка в плане. Обычно связывают проникновение на рынок с развитием товара или рынка. Брать стоит одну-две стратегии из четырёх: все четыре отдел продаж не вытянет.

Какая стратегия дешевле всего для малого B2B?

Проникновение на рынок: клиенты уже есть, товар тот же, нанимать обычно никого не нужно. Вложения - в план по базе, ABC-сегментацию и мотивацию за рост внутри аккаунта.

Сколько времени нужно, чтобы стратегия дала результат в продажах?

По проникновению первые сдвиги видны на ближайших циклах заказа клиентов. Развитие рынка и товара упирается в длину сделки в новом сегменте. Диверсификация в первый год проверяет спрос и юнит-экономику, на прибыль её не оценивают.

Кто в компании должен выбирать стратегию?

Выбирает собственник, потому что он отвечает за ресурсы и риск. РОП и ключевые менеджеры участвуют в оценке клеток, а после выбора РОП переводит стратегию в план и нормы.

Если хотите выбрать клетку матрицы вместе с нами и сразу получить под неё план для отдела, посмотрите услугу Развитие продаж: точки роста, план на 90/180/365 дней и финмодель. Начнём с бесплатной консультации: разберём, где у вашей компании лежит ближайший рост.