Ёмкость рынка в B2B: как посчитать и поставить отделу продаж реальный план

Если план отделу продаж ставят "от прошлого года плюс 20%", никто не знает, есть ли этот рост на рынке. РОП раскладывает цифру на менеджеров, менеджеры честно звонят, и к третьему кварталу выясняется, что компаний с потребностью в сегменте почти не осталось. Этот разрыв закрывает ёмкость рынка, посчитанная заранее. Я разберу для собственника и РОПа, как рассчитать ёмкость рынка в B2B снизу вверх, от числа компаний, и перевести её в недельную норму менеджера.

Ёмкость рынка - это сколько денег или сделок за год могут потратить на ваш продукт все клиенты, которые в принципе способны его купить, в границах вашего региона и сегмента. Для отдела продаж это потолок плана. Лабораторная точность тут лишняя: для управленческого решения хватает 20-30% точности.

Что такое ёмкость рынка простыми словами и зачем она отделу продаж?

Ёмкость рынка простыми словами - годовой кошелёк всех ваших возможных клиентов, который они готовы тратить на продукт вашей категории. Её считают в рублях или в числе сделок за год в конкретных границах: регион, отрасль, размер компании. Для отдела продаж эта цифра задаёт верхнюю планку, и выше неё план не поднимется при любой мотивации.

В справочниках ёмкость определяют как способность аудитории потребить продукцию в конкретных границах за установленный промежуток времени. Это теоретический максимум, который выражают в деньгах или в количестве товара. В B2B я бы считал его сразу в двух единицах: в рублях для собственника и в компаниях для РОПа. Менеджер продаёт конкретным компаниям, ему нужен их список, а сумма из отчёта ему ничего не скажет.

Зачем это отделу продаж? Собственник ставит рост выручки и ждёт, что за ним подтянется прибыль: так работает операционный рычаг при росте продаж. Рычаг срабатывает, только если рост есть в сегменте. Когда план выше того, что сегмент в состоянии купить, отдел начинает добирать цифру скидками и сделками с неподходящими клиентами. Выручка ещё может сойтись, маржа уже нет. Анализ ёмкости рынка до утверждения плана показывает, где этот предел, и переводит разговор "менеджеры плохо работают" в разговор о цифрах сегмента.

Чем потенциальная ёмкость отличается от реальной и что такое TAM, SAM, SOM?

Потенциальная ёмкость рынка - теоретический максимум, если продукт купит каждый из целевой группы. Реальная, или фактическая, показывает, сколько рынок уже покупает. Доступная - доля, которую способна занять ваша компания с учётом конкурентов. В модели TAM SAM SOM им соответствуют вложенные круги, и для плана продаж в B2B решающий из них SOM.

Схема-воронка, от широкого к узкому:

• PAM (Potential Available Market) - глобальный потенциал категории с учётом будущих трендов. Для плана на год его обычно пропускают.
• TAM (Total Addressable Market) - общий адресуемый рынок при отсутствии конкуренции, максимальная ёмкость категории. Соответствует потенциальной ёмкости.
• SAM (Serviceable Available Market) - часть TAM, до которой вы дотягиваетесь своей географией и каналами. Ближе всего к реальной ёмкости.
• SOM (Serviceable Obtainable Market) - доля SAM, которую ваш отдел реально заберёт своими менеджерами за год. Это доступная ёмкость.

Для B2B главное звено - SOM. TAM полезен собственнику, чтобы понять масштаб категории, SAM помогает выбрать сегменты. План отдела продаж живёт в SOM: это конкретные компании, с которыми ваши менеджеры успеют поговорить, провести встречу и закрыть сделку за 12 месяцев при нынешних конкурентах. Я советую считать SOM сначала в штуках компаний и только потом умножать на чек.

Объём рынка и ёмкость часто путают. Объём рынка - сколько всего уже продано за период всеми игроками, факт продаж. Ёмкость - сколько могли бы купить при полном охвате спроса. Объём рынка меньше ёмкости или равен ей, и разница между ними показывает незанятый спрос. Когда в отчёте пишут "объём рынка TAM SAM SOM", обычно имеют в виду ёмкость на нескольких уровнях.

Как рассчитать ёмкость рынка в B2B: формула от числа клиентов?

Чтобы рассчитать ёмкость рынка в B2B, начните с числа компаний целевого сегмента и идите снизу вверх: умножьте его на долю тех, у кого есть потребность и бюджет, затем на средний чек и на число закупок в год. Получится годовая сумма в рублях, которую сегмент тратит на вашу категорию, и заодно список компаний для отдела.

Формула ёмкости рынка в B2B выглядит так:

• N - число компаний целевого сегмента в вашем регионе;
• D - доля компаний, у которых есть потребность и бюджет;
• Ч - средний чек одной сделки;
• F - частота закупки, сколько сделок в год делает один клиент;
• ёмкость = N × D × Ч × F.

Строка с условными цифрами: 200 компаний × 30% × 1 млн руб. × 1 закупка в год = 60 млн руб. в год.

Базовая формула ёмкости рынка в справочниках короче: V = Q × P, где Q - количество единиц, P - средняя цена. Учебный пример - хлебозавод в городе: 40 000 взрослых × 96 кг хлеба на человека в год по норме Минздрава дают 3 840 000 кг, или 320 000 кг в месяц; при цене 50 руб. за килограмм это 192 млн руб. в год (разбор с формулами у Kokoc). В рознице такой расчёт держится на норме потребления. В B2B нормы нет: потребность компании зависит от её оборудования и процессов, поэтому долю D приходится проверять самому.

Расчёт TAM SAM SOM по этой формуле делается в один проход. TAM - это N × Ч × F по всем компаниям профиля. SAM появляется после умножения на D и отсечения регионов, куда вы не возите. SOM получается после поправки на конкурентов и мощность отдела. Чек и частоту лучше брать по классам клиентов: сначала разбить действующих клиентов на классы по выручке, потом посчитать чек и частоту для каждого класса отдельно. Если смешать крупный завод и небольшой цех в одном среднем чеке, получится цифра, на которую похожих реальных клиентов нет.

Почему расчёт сверху от отраслевого отчёта в B2B почти всегда врёт?

Метод сверху вниз берёт за базу объёмы выпуска производителей или продажи по отрасли и отрезает от них нужный кусок. Погрешность появляется уже на старте: произведённый товар реализуется далеко не весь. В B2B добавляется второе искажение. Отчёт "по России" включает чужие отрасли и размеры компаний, до которых ваш отдел не дотягивается. Долю вашего региона в нём выбирают на глаз. Снизу вверх точнее для нишевых и локальных рынков, потому что каждую цифру можно проверить: компании сверяются с реестром, чек и частота с CRM, а долю с потребностью вы подтверждаете звонками.

Где взять цифры, чтобы оценить, сколько в B2B вообще есть клиентов?

Как оценить ёмкость рынка, если готового отчёта по нише нет? Для оценки ёмкости рынка в B2B хватит открытых реестров и вашей CRM. Реестры дают число компаний, CRM - чек и частоту закупки. Источники, с которых я бы начал:

• ЕГРЮЛ и сервисы проверки контрагентов. Выборка по коду ОКВЭД, региону и выручке даёт N - число компаний профиля. Фильтр по выручке сразу отсекает тех, кто слишком мал для вашего чека.
• Росстат. Публикует число хозяйствующих субъектов по видам деятельности и регионам по классификатору ОКВЭД, это удобная сверка с выборкой из сервисов.
• Отраслевые реестры и каталоги выставок. В них видны компании, которые зарегистрированы под общим кодом ОКВЭД и по нему не находятся.
• Тендерные площадки. Показывают, кто закупает вашу категорию и как часто, это прямая подсказка для частоты F.
• Своя CRM. Средний чек, частота повторных закупок и длина цикла сделки по вашим реальным клиентам.

Средний чек и частоту берите только из своей CRM. Отраслевой отчёт усредняет чужие цены и чужих клиентов, а CRM показывает, сколько платят именно вам и с какой периодичностью возвращаются.

Самая слабая цифра в формуле - доля компаний с потребностью. Её нет ни в одном реестре, поэтому точнее всего определить ёмкость рынка помогают звонки. Возьмите случайную выборку из списка по ОКВЭД и сделайте 30-50 касаний: дозвонитесь до того, кто отвечает за закупку, и задайте два вопроса. Есть ли у компании задача, которую решает ваш продукт? Закладывают ли на неё бюджет? Доля ответов "да" и есть D. Если сегментов несколько, я советую сначала описать сегменты целевых клиентов и делать выборку по каждому отдельно.

Как выглядит пример расчёта ёмкости рынка для B2B-компании?

Ниже ёмкость рынка, пример расчёта на условных цифрах. Они подобраны для иллюстрации метода и взяты вне проектов конкретных клиентов. Допустим, компания поставляет компрессорное оборудование и обслуживает его на производствах одного региона. Сейчас у неё 10 клиентов и 10 млн руб. выручки в год, в отделе два менеджера, собственник хочет плюс 50%.

Исходные данные:

• выборка по ОКВЭД и выручке дала 200 производств профиля в регионе;
• 40 звонков по случайной выборке показали, что потребность и бюджет есть у 30%;
• по CRM средний чек 1 млн руб., клиент закупает раз в год и приносит 1 млн руб. в год;
• с учётом конкурентов и мощности двух менеджеров компания может удерживать 20% SAM.

Уровень	Как считаем	Компаний	Руб. в год
TAM	все производства профиля в регионе × 1 млн руб.	200	200 млн
SAM	компании с потребностью и бюджетом, 30% от TAM	60	60 млн
SOM	доля SAM, которую реально удержит отдел, 20%	12	12 млн

Что показывает таблица. TAM в 200 млн руб. выглядит огромным, и на его фоне план "+50%" кажется пустяком. При этом до SOM компании не хватает всего 2 клиентов: 10 уже работают, потолок 12. План собственника - 15 млн руб., то есть 15 клиентов при годовом чеке 1 млн. Он выше SOM на 3 млн руб., и этих троих клиентов с нынешним отделом не удержать.

Как перевести ёмкость рынка в план для отдела продаж?

Перевести ёмкость рынка в план можно обратным счётом. Берёте SOM в рублях и делите на средний чек, получаете число сделок. Дальше идёте по воронке назад через конверсии этапов до числа встреч и контактов. В конце делите на число менеджеров и рабочих недель. Выходит недельная норма, которую РОП видит в CRM каждый понедельник.

1. SOM в деньгиФиксируем потолок: в примере 12 млн руб. в год, из них 10 млн уже дают текущие клиенты.
2. Деньги в сделкиДелим прирост на годовой чек клиента: 2 млн / 1 млн = 2 новых клиента за год.
3. Воронка назадДелим на конверсию каждого этапа: при условных 50% из КП в сделку нужно 4 КП, при 50% из встречи в КП - 8 встреч.
4. Встречи в контактыПри условной конверсии 20% из разговора с ЛПР во встречу нужно 40 таких разговоров за год.
5. Норма менеджераДелим на двух менеджеров и условные 40 рабочих недель: выходит меньше одного разговора с ЛПР в неделю на человека. Сегмент узкий, и недельная норма здесь задаёт качество выбранных компаний.
6. Проверка на потолокСравниваем цель собственника с SOM: если цель выше, дальше считаем новый сегмент.

Конверсии в этом расчёте берите из своей CRM: я советую выгрузить конверсии каждого этапа воронки за последние 12 месяцев. Следующий шаг - разложить годовую цель до нормы менеджера на неделю по месяцам и людям. Если вы продаёте услуги, у SOM есть второй потолок - мощность команды, которая эти услуги оказывает; об этом отдельно: как планировать продажи услуг от мощности команды.

Что показывает проверка плана "+50%" на SOM?

В примере 40 разговоров с ЛПР на 2 новых клиента - это почти весь список из 50 компаний сегмента с потребностью, которые пока у вас не покупают. Чтобы взять 5 клиентов под план собственника, понадобилось бы 10 КП, 20 встреч и 100 разговоров, то есть по два разговора с каждой такой компанией за год. Такой план выполняется только при идеальной конверсии на каждом этапе. Когда расчёт приходит к такой цифре, рост ищут в новом сегменте. Дополнительное давление на менеджеров добавит звонков, но компаний с потребностью в регионе от этого не прибавится.

Что делать, если план упирается в ёмкость рынка?

Признаки потолка видны в CRM: менеджеры обзвонили сегмент, конверсия по этапам держится на прежнем уровне, а новых сделок не прибавляется. Прежде чем решать, что вы упёрлись в рынок, проверьте, что сегмент действительно обработан. Часть отложенных звонков и дожимов прячется в задачах без результата, и прокрастинацию менеджеров РОП может увидеть в CRM по датам и статусам задач.

Если сегмент выбран честно, путей роста четыре:

1. Забрать долю у конкурентов. SOM растёт за счёт компаний, которые сейчас покупают у других. Для этого нужен сильный аргумент в цене или сервисе, и цикл сделки обычно удлиняется.
2. Соседний сегмент. Тот же продукт для другой отрасли или другого размера компаний; формулу считаете заново с новыми N и D.
3. Новый продукт текущим клиентам. Растут чек Ч и частота F у тех, кто уже покупает, а число компаний остаётся прежним.
4. Другая география. Новый регион с тем же профилем компаний, но со своей логистикой и своими конкурентами.

Каждый путь проверяйте пилотом до найма: один менеджер на ограниченный срок и метрики, записанные до старта. Четыре стратегии роста и что каждая требует от продаж разобраны в отдельной статье, там же видно, какой путь дороже для отдела. Как проверить спрос на новом рынке пилотом, чтобы не нанимать людей под непроверенную гипотезу, разбираю в материале про пилот. Пилот начинается с того же расчёта: N, D, чек и частота для нового сегмента.

Какие ошибки делают расчёт ёмкости бесполезным для продаж?

• Цифра из отраслевого отчёта "по России". В ней чужие регионы и отрасли, и разделить её на ваш сегмент без догадок нельзя. Считайте снизу вверх.
• Считают всех, кто может купить. Завышенный TAM - главная ошибка такого расчёта: он тянет за собой SAM и SOM и ломает всю модель. В формулу идут только компании с потребностью и бюджетом.
• Путают выручку отрасли с ёмкостью своего продукта. Отрасль клиентов может зарабатывать миллиарды, а на вашу категорию тратить малую часть этих денег.
• Не пересчитывают. Ёмкость меняется вместе с законодательством и спросом клиентов, поэтому расчёт двухлетней давности для плана уже не годится.
• Расчёт лежит у маркетолога. Если цифра SOM не дошла до РОПа, план всё равно поставят от прошлого года.

Ещё одна страховка - фиксировать диапазон вместо одного числа и сравнивать результат двух подходов, например снизу вверх и по собственным продажам. Для решения о плане точности в 20-30% достаточно.

Какие вопросы задают о ёмкости рынка чаще всего (FAQ)?

Коротко о главном. Ёмкость рынка в B2B пересчитывают раз в год, SOM - раз в квартал по данным CRM. Платная аналитика для расчёта обычно не нужна: хватает реестров, своей CRM и 30-50 звонков по выборке. Ниже ответы на вопросы, которые возникают у собственника и РОПа при постановке плана.

Как рассчитать B2B-рынок, если вы продаёте компаниям?

Считайте снизу вверх: число компаний сегмента по ОКВЭД × доля с потребностью × средний чек × частота закупки в год. В условном примере 200 × 30% × 1 млн руб. × 1 = 60 млн руб. в год. Это SAM, а SOM получится после поправки на конкурентов и мощность отдела.

Как рассчитать мотивацию отдела продаж, если план поставлен от ёмкости рынка?

Бонус привязывайте к плану, который не выше SOM: тогда 100% выполнения достижимы, и премия работает как стимул. План выше потолка рынка никакая ставка не вытянет. Прежде чем поднимать бонусы, закройте гигиенические факторы по теории Герцберга.

Как часто пересчитывать ёмкость рынка?

Полный расчёт - раз в год или при сильном изменении рынка, например когда пришёл крупный конкурент или поменялся закон. SOM пересчитывайте ежеквартально по фактическим данным CRM.

Чем ёмкость рынка отличается от объёма рынка?

Объём рынка - сколько уже продано всеми игроками за период. Ёмкость - сколько могли бы купить за год все клиенты с потребностью. Разница между ними - незанятый спрос, за который и борется отдел продаж.

Нужна ли платная аналитика и что делать, если данных по нише нет?

Для плана отдела продаж платный отчёт обычно не окупается: достаточно 20-30% точности. Число компаний дают ЕГРЮЛ и Росстат по ОКВЭД, чек и частоту - CRM. Если ниша узкая и реестры молчат, долю с потребностью покажут 30-50 звонков по выборке.

Как учесть сезонность и длинный цикл сделки?

Считайте ёмкость за год, чтобы сезонность усреднилась, и уже годовой план раскладывайте по месяцам с весами прошлых лет. При цикле сделки в несколько месяцев сдвигайте норму встреч раньше на длину цикла: встречи четвёртого квартала дадут сделки уже в следующем году.

Если расчёт показал, что план выше SOM, следующий вопрос - куда расти и какой сегмент брать первым. Это можно собрать вместе с нами: Разработать стратегию продаж: сегменты, ёмкость и план роста - от расчёта ёмкости по сегментам до плана отдела с нормами менеджеров.

Чем мы помогаем с этим

Услуги и конкретные шаги по теме статьи

Главная услуга

Корпоративная книга продаж - разработка под ключ →

Корпоративная книга продаж под ключ за 4-6 недель: ICP, скрипты, регламенты, KPI, онбординг. Документ отдела продаж, не бухгалтерский. От 150 000 ₽.

Практические шаги

• Дорожная карта развития: как расти системно →
• Разработка стратегии продаж: куда и как расти →
• Управление продажами: система вместо ручного контроля →