На сложной встрече отдел продаж чаще всего приходит без цели и без карты участников, а уходит без следующего шага. Эта статья про ведение переговоров в B2B для собственников и РОПов: как подготовить отдел к сложным встречам, раздать роли и разобрать итоги.
Ведение переговоров в B2B - это управляемый разговор отдела продаж с группой людей со стороны клиента, который за одну встречу проходит 5 этапов: цель, вход, диагностику, предложение и следующий шаг. Такие переговоры могут идти несколько месяцев, поэтому результат каждой встречи - согласованный следующий шаг с датой и ответственным.
Переговоры с клиентом в сложной B2B-сделке выигрывает подготовка отдела: карта участников клиента, история сделки в CRM, цель и минимально приемлемый результат. На встрече у каждого человека из вашей команды своя роль. После встречи РОП разбирает запись по чек-листу и проверяет, что следующий шаг стоит в CRM с датой.
Что такое ведение переговоров в B2B и чем они отличаются от разговора с покупателем в рознице
B2B переговоры - это серия встреч, на которых отдел продаж договаривается с несколькими людьми компании-клиента, от менеджера до директора. Решение принимает группа, сделка может тянуться несколько месяцев, а цель каждой встречи - согласованный с клиентом следующий шаг. За один разговор продать в такой сделке удаётся редко. Подробнее: эффект якоря.
Чем встреча в B2B отличается от покупки в рознице?
В рознице покупатель решает сам и часто сразу. Продавец работает с одним человеком и его эмоциями, сделка заканчивается у кассы. В B2B за столом сидят люди с разными задачами, и каждый может остановить решение. В журнале Битрикс24 об этом сказано прямо: переговоры в B2B могут идти несколько месяцев и вовлекать участников от менеджера до директора, к каждому нужен свой подход. Поэтому менеджер B2B глубже изучает потребность, готовит индивидуальное предложение и опирается на рациональные аргументы. О разнице моделей подробнее в статье чем B2B-продажи отличаются от B2C.
Почему собственнику стоит смотреть на переговоры как на систему?
Ведение деловых переговоров в сложной сделке похоже на проект: есть участники и история. Картина знакомая. Сильные продавцы вытаскивают сложные встречи на опыте, остальные готовятся кто как. Собственник узнаёт о провале постфактум, когда клиент перестаёт отвечать. Причину не установить: записи нет, цель встречи никто не фиксировал, кто сидел со стороны клиента, неизвестно. Руководителю нужно превратить переговоры в проверяемый процесс. Отделу для этого нужны единая структура встречи и обязательный цикл: подготовка до встречи, разбор записи после.
Этапы переговоров с клиентом в B2B-сделке
Этапы переговоров с клиентом внутри одной встречи - это 5 шагов: цель встречи, вход с повесткой, диагностика задачи, предложение под услышанное и фиксация следующего шага. Этапы всей сделки шире и живут в CRM, их мы разбирали в материале про этапы сделки в отделе продаж. Здесь речь о структуре одного разговора. Ведение переговоров с клиентами по этим пяти этапам РОП проверяет по записи.
Классическая цепочка из учебников выглядит иначе: установление контакта, определение потребности, презентация, отработка возражений и закрытие сделки. Она описывает путь сделки целиком. Для сложной встречи с несколькими участниками клиента мы раскладываем разговор на пять своих этапов, и каждый из них РОП потом находит в записи.
Как задать цель встречи?
Цель формулируют до встречи и проговаривают в первые минуты. Она должна быть измеримой: согласовать критерии приемки пилота или получить список участников технической проверки. По формулировкам "продать" и "познакомиться" нельзя понять, получилось или нет. Пример с критериями приемки приводит автор разбора B2B-переговоров на spark.ru, и мы работаем по той же логике.
Что происходит на входе в разговор?
Вход - это знакомство участников и повестка. Менеджер коротко пересказывает, что уже знает о задаче клиента, и просит поправить. Клиент с первых минут видит, что к встрече готовились, а продавец узнаёт, что изменилось с прошлого контакта. Длинный рассказ о своей компании на входе съедает время диагностики.
Что выясняют на диагностике?
Диагностика - самая длинная часть встречи. Менеджер проверяет гипотезы из подготовки: какая задача стоит, кто её владелец, по каким критериям будут выбирать, что случится, если ничего не менять. Здесь же видно, у кого из участников какой интерес. Финансовый директор считает деньги, руководитель направления думает о сроках внедрения, специалист - о том, как изменится его работа.
Когда переходить к предложению?
К предложению переходят, когда клиент подтвердил задачу своими словами. Предложение собирают из услышанного на диагностике и привязывают к задачам конкретных людей в комнате. Сильный аргумент в B2B - расчёт, при котором решение экономит клиенту больше, чем стоит само. Если на этом этапе звучат сомнения, менеджер отвечает на них по алгоритму, о нём ниже.
Как закончить встречу следующим шагом?
Следующий шаг - действие с датой и ответственным с обеих сторон. Фраза "мы подумаем" шагом не считается. В конце встречи менеджер проговаривает, кто, что и к какому сроку делает, а в тот же день отправляет участникам письмо-резюме. Нет следующего шага - сделка рискует встать, даже если разговор прошёл тепло.
Подготовка к переговорам: что отдел продаж собирает до сложной встречи
Подготовка к переговорам - это чек-лист из 7 пунктов, который менеджер заполняет до встречи: карта участников клиента, история сделки в CRM, гипотезы о задаче, цель встречи, минимально приемлемый результат, вопросы для диагностики и состав своей команды. Без него сложная встреча держится на импровизации одного продавца.
- Карта участниковкто придёт со стороны клиента, какая у каждого роль в решении и что для него важно
- История сделкичто уже обсуждали, какие материалы отправляли, какие договорённости зафиксированы в CRM
- Гипотезы о задаченесколько версий того, зачем клиенту решение, по данным сайта, соцсетей и прошлых разговоров
- Цель встречиизмеримый результат, который хотим получить к концу разговора
- Минимально приемлемый результатшаг, ниже которого встреча считается неудачной
- Вопросы для диагностикивопросы под каждую гипотезу и каждого участника
- Своя командакто ведёт, кто отвечает на технические вопросы, кто фиксирует договорённости
Зачем нужна карта участников?
Карта участников - главный пункт, когда у клиента в комнате больше одного человека. У финансового директора, генерального директора и HR интересы разные, и гипотезы о мотивах каждого стоит проверять на встрече, так советует автор того же разбора на spark.ru. Менеджер выписывает каждого: должность, роль в решении, что человек уже говорил и чего опасается. Данные берут из CRM, с сайта компании и из соцсетей, этот шаг подготовки описывают и авторы блога на sostav.ru. Если в карте пусто, первая задача встречи - заполнить её.
Чем цель отличается от минимально приемлемого результата?
Цель - то, на что рассчитываем: например, согласовать пилот. Минимально приемлемый результат - нижняя планка: получить контакт технического специалиста и дату следующей встречи. Этот пункт защищает от двух крайностей. Менеджер не соглашается на размытое "пришлите предложение", когда до цели не дотянули. И не давит на клиента, пытаясь любой ценой получить максимум. РОП после встречи по этим двум полям сразу видит, чем закончился разговор.
Какие вопросы готовить заранее?
Вопросы готовят под гипотезы. Если гипотеза звучит как "клиент теряет заявки при обработке", вопросы проверяют, как обработка устроена сейчас, кто за неё отвечает и во что она обходится компании. Рабочие формулировки и типичные ошибки этого шага мы собрали в статье вопросы для диагностики задачи клиента.
Частая ошибка - начинать встречу с презентации о себе. Практики B2B-переговоров советуют открыть разговор резюме того, что вы уже знаете о задаче клиента, и попросить участников уточнить. Так клиент сразу видит, что к встрече готовились.
Кто идёт на встречу: роли менеджера, РОПа и эксперта, когда у клиента несколько участников
На сложную встречу идёт команда, где у каждого одна роль. Менеджер ведёт разговор и отвечает за следующий шаг. Эксперт или пресейл отвечает на технические вопросы. Один человек фиксирует договорённости. РОП подключается, когда со стороны клиента сидят первые лица или обсуждаются условия выше полномочий менеджера.
| Роль | Кто | Что делает на встрече | Когда лишний |
|---|---|---|---|
| Ведущий | менеджер, который ведёт сделку | держит повестку, проводит диагностику, фиксирует следующий шаг | не бывает лишним, без ведущего встреча распадается |
| Эксперт или пресейл | технический специалист, внедренец | отвечает на технические вопросы, показывает решение | на первой встрече, пока задача клиента не ясна |
| Фиксирующий | второй менеджер или ассистент | записывает договорённости, открытые вопросы, сроки | когда идёт запись и ведущий сам отправляет резюме |
| РОП | руководитель отдела продаж | говорит с первыми лицами клиента, согласует нестандартные условия | когда пришёл посмотреть и перехватывает разговор |
Количество и роли участников с вашей стороны должны соответствовать составу клиента, это одно из правил подготовки в разборе на spark.ru. Если клиент пришёл с финансистом, ИТ и руководителем направления, а от вас один менеджер, он не успевает одновременно вести разговор, отвечать на технические вопросы и записывать. Обратная ошибка - прийти большой командой к одному специалисту клиента: человек чувствует давление и закрывается.
Когда на встречу нужен пресейл?
Пресейл нужен, когда решение технически сложное и вопросы клиента выходят за знания менеджера. Подробно о роли - в статье пресейл в сложной сделке. Правило одно: эксперт отвечает на вопросы, ведущий остаётся ведущим. Если эксперт уходит в детали, менеджер возвращает разговор к повестке.
Когда РОП на встрече лишний?
РОП на встрече - сильный ресурс и частый источник проблем. Стоит руководителю самому начать продавать, клиент переключается на него, и следующую встречу менеджеру провести уже сложно. Поэтому заранее договариваемся: РОП говорит в своём блоке повестки, например про условия, в остальное время слушает. Если своего блока у него нет, ему достаточно послушать запись после встречи.
Если на встречу пришёл собственник клиента, рядом с менеджером нужен человек его уровня с вашей стороны. Разговор о решении собственник ведёт с равным, детали остаются за менеджером.
Техники ведения переговоров, которые работают в продажах B2B
Техники ведения переговоров приносят пользу, когда их можно услышать в записи и проверить. В отделе мы оставляем пять: повестку в начале, вопросы до презентации, работу с несколькими мнениями в комнате, ответ на сомнения по алгоритму и фиксацию следующего шага. Каждую РОП находит при прослушивании, и переговоры в продажах становятся управляемыми. Как закрепить технику так, чтобы она жила дольше тренинга, разобрано в статье как внедрить технику продаж в отдел.
Зачем проговаривать повестку в начале встречи?
Менеджер в первые минуты называет цель, блоки разговора и время, затем спрашивает, что добавить. Участники клиента вносят свои пункты, и скрытый вопрос всплывает в начале, пока на него есть время. В записи РОП проверяет: прозвучала ли цель, спросили ли клиента о его пунктах, вернул ли менеджер разговор к повестке, когда тот ушёл в сторону.
Почему вопросы задают до презентации?
Пока продавец не услышал задачу, презентация бьёт мимо. Техника простая: открытые вопросы, затем резюме услышанного своими словами и проверка "правильно ли я понял". Открытые вопросы, резюмирование и подстройку языка под роль собеседника разбирают и на тренингах по переговорам с закупщиками на retail.ru. В записи РОП смотрит, сколько говорил клиент до первого слайда и было ли резюме.
Как работать с несколькими мнениями в комнате?
Когда за столом несколько человек от клиента, согласие одного ещё не означает согласия всех. Менеджер обращается к каждому по его теме: финансовому директору - про деньги и окупаемость, техническому специалисту - про интеграцию, руководителю направления - про результат для отдела. Молчащего участника спрашивают напрямую: "Как это выглядит с вашей стороны?" Разногласия внутри клиента полезнее услышать на встрече. РОП в записи отмечает, у кого менеджер спросил мнение и кто промолчал всю встречу.
Как отвечать на сомнения клиента по алгоритму?
Сомнения о цене, сроках или рисках в сложной сделке звучат почти всегда. Менеджер уточняет, что стоит за сомнением, отвечает аргументом под конкретного участника и проверяет, снят ли вопрос. Пошагово это описано в материале алгоритм ответа на возражения. Для B2B добавим одно: ответ про цену строится на расчёте, где решение экономит клиенту больше, чем стоит. РОП в записи смотрит, уточнил ли менеджер суть сомнения до ответа.
Как фиксировать следующий шаг на встрече?
В конце менеджер проговаривает договорённости: кто, что, к какой дате. Дату следующей встречи предлагают сразу, пока все в комнате, и тут же отправляют приглашение в календарь. В тот же день уходит письмо-резюме. В записи РОП ищет одну фразу с датой и именем ответственного. Нет такой фразы - встреча прошла без результата, сколько бы хорошего ни сказал клиент.
Как РОП проверяет подготовку и разбирает встречу после
Правило подготовки работает, когда его можно проверить. Мы делаем подготовку обязательным полем в CRM: сделку нельзя перевести на этап встречи, пока не заполнена карточка с картой участников, целью и минимально приемлемым результатом. РОП накануне просматривает карточки сложных встреч и задаёт менеджеру несколько вопросов. Так формальная подготовка видна до встречи, пока её ещё можно исправить.
Поля подготовки в CRM делают правило проверяемым. Сделайте их обязательными, иначе подготовка превратится в формальность.
Как разбирать запись встречи?
РОП слушает запись по чек-листу, собранному из пяти этапов встречи и пяти техник: были ли цель и повестка, сколько заняла диагностика, к чьим задачам привязано предложение, как менеджер ответил на сомнения, есть ли следующий шаг с датой. Сложные встречи разбираем все, обычные - выборочно. Разбор идёт один на один, начинаем с оценки самого менеджера. Итог разбора - одно конкретное действие на следующую встречу.
Где закрепить правило подготовки и разбора?
Правило закрепляем в регламенте: какие встречи считаются сложными, какие поля обязательны, кто и когда слушает запись, в какой срок фиксируется следующий шаг. Логику такого документа мы описали в статье регламент проведения встреч в отделе продаж. Без регламента правило держится на энтузиазме РОПа и уходит вместе с ним.
Как было
- менеджер готовится к встрече, как считает нужным
- о составе участников клиента узнают на самой встрече
- итог встречи РОП узнаёт со слов менеджера
- следующий шаг звучит как "клиент подумает"
Как стало
- карточка подготовки в CRM обязательна до встречи
- карта участников собрана заранее, роли своей команды распределены
- РОП разбирает запись по чек-листу
- следующий шаг с датой и ответственным стоит в CRM
Какие ошибки чаще всего срывают сложную встречу?
Ошибки, которые срывают сложную встречу, повторяются, и их слышно в записи. На них встречи разваливаются чаще, чем на трудных вопросах клиента.
- Нет цели. Менеджер идёт "пообщаться", и в конце встречи нечего фиксировать.
- Презентация вместо диагностики. Большую часть встречи продавец рассказывает о компании, клиент молчит.
- Команда без ролей. Эксперт и РОП перебивают менеджера, клиент не понимает, с кем договариваться.
- Разговор с одним участником. Менеджер убедил самого активного человека, остальные ушли со своими вопросами.
- Нет следующего шага. Встреча закончилась словом "созвонимся", дата не назначена.
Все пять ошибок закрывают подготовка к переговорам по чек-листу и техники ведения переговоров: так переговоры в продажах перестают зависеть от настроения менеджера.
Частые вопросы о ведении переговоров
К сложной встрече отдел готовится по чек-листу из 7 пунктов. Накануне менеджер заполняет карту участников и цель, РОП проверяет карточку в CRM, в день встречи ведущий пересматривает её. После встречи РОП разбирает запись по 5 этапам и смотрит, стоит ли в CRM следующий шаг с датой.
Сколько времени готовиться к встрече?
Порядок такой: накануне заполнить карту участников и цель встречи, в день встречи пересмотреть карточку. Закрыть нужно все 7 пунктов чек-листа подготовки. Для повторной встречи с известным составом обычно хватает обновить карточку в CRM. К первой сложной встрече с новыми участниками садитесь накануне: карту участников и гипотезы о задаче в последний момент перед звонком не собрать.
Кто должен вести переговоры, если на встречу пришёл собственник клиента?
Ведёт по-прежнему менеджер, который отвечает за сделку и знает её историю. С вашей стороны рядом нужен человек уровня собственника: РОП или руководитель компании. Он берёт на себя разговор о решении и условиях, а цель встречи, диагностику и следующий шаг ведёт менеджер. Роли распределяют до встречи.
Что делать, если встреча закончилась без следующего шага?
В тот же день отправьте участникам письмо-резюме с итогами и предложите две конкретные даты следующего контакта. Если ответа нет, свяжитесь с самым заинтересованным участником из карты. На разборе РОП ищет в записи момент, где шаг можно было предложить, и добавляет его в сценарий следующих встреч.
Если хотите, чтобы сложные встречи в отделе шли по одной структуре, посмотрите Сценарии встреч для отдела продаж: подготовка, роли команды, разбор после встречи.