Матрица БКГ: как разложить продукты на «звёзд» и «собак» и что из этого должен продавать отдел продаж

Собственник смотрит на выручку по продуктам, РОП - на выполнение плана, а менеджеры продают то, что уходит легче всего. Матрица БКГ сводит эти картины в одну: она показывает, какие продукты растить, на каких зарабатывать и что из портфеля должен продавать отдел продаж. Ниже - матрица БКГ: что это, как её построить по данным CRM и что делать с каждым квадрантом.

Матрица БКГ (она же матрица BCG и бостонская матрица) - это таблица 2×2 "темп роста рынка × относительная доля рынка", которая делит продукты компании на четыре группы [1][2][3]: звёзды, дойные коровы, трудные дети и собаки. Брюс Хендерсон из Boston Consulting Group предложил её в 1968 году [1]. Рынок с ростом от 10% в год обычно считают растущим [3], по этой границе сетка делится на верхнюю и нижнюю половины.

Что такое матрица БКГ простыми словами?

Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) - это таблица 2×2, где по вертикали откладывают темп роста рынка, а по горизонтали - относительную долю продукта на этом рынке. Каждый продукт портфеля попадает в одну из четырёх клеток. Собственнику она нужна, чтобы решить, во что вкладывать силы отдела продаж, какие продукты доить и какие выводить.

Если ответить на вопрос "матрица БКГ - что это" совсем коротко, это способ смотреть на продукты как на инвестиционный портфель. Хендерсон исходил из простой мысли: компания забирает деньги у продуктов, которые приносят прибыль без вливаний, и отправляет туда, где есть перспектива роста [1]. Бостонская матрица делает это решение наглядным. Каждый продукт ложится точкой на сетку, и сразу видно, кто в портфеле зарабатывает, а кто тратит. Если выручка по продуктам уже лежит в CRM или 1С, портфельный анализ продуктов по этой схеме собирается без внешних исследований.

Зачем матрица БКГ отделу продаж?

В выдаче матрицу БКГ почти всегда разбирают как учебную модель на примерах глобальных брендов. Мы в Neuron Group применяем её к отделу продаж. Собственники B2B-компаний приходят к нам с одной и той же картиной: план выполняется на продуктах, которые клиенты покупают годами, новые направления месяцами висят в воронке, а деньги, вложенные в новую линейку, не возвращаются. Менеджеры продают то, что легче продать. Матрица показывает этот перекос на одном листе, и у РОПа появляется основание менять план.

Что значат "звёзды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки"?

Четыре квадранта матрицы БКГ - это четыре роли продукта в деньгах компании. Звёзды занимают большую долю на быстро растущем рынке. Дойные коровы лидируют на рынке, который почти не растёт, и кормят компанию. Трудные дети растут вместе с рынком, но доля у них пока маленькая. Собаки слабы по обеим осям и чаще всего уходят из портфеля.

Кто такие "звёзды" в матрице БКГ?

Звезда - продукт с большой долей на рынке, который растёт быстрее 10% в год [3]. Выручка у неё хорошая, но и расходы большие: продвижение, найм, обучение менеджеров, запасы. В разборе Битрикс24 звездой названа техника для красоты у компании "Электроника": выручка по ней за год выросла в два раза [2]. Когда рынок замедлится, звезда с сохранённой долей станет дойной коровой. А пока её задача - удержать долю, и звёзды получают максимум ресурсов, включая лучших продавцов.

Что такое дойные коровы в матрице БКГ?

Дойные коровы в матрице БКГ - продукты с высокой долей на рынке, который почти не растёт. Вкладываться в их рост бессмысленно: рынок больше не станет. Зато коровы почти ничего не требуют и дают стабильный поток денег [1][2], на который компания растит звёзды и проверяет трудных детей. В B2B это обычно базовая линейка, которую ключевые клиенты закупают годами. На коров тратят ровно столько, сколько нужно для качества и покрытия затрат. Чаще всего с ними ошибаются так: дают скидки ради объёма и съедают маржу, ради которой корову и держат.

Кто такие "трудные дети" и чем они рискуют?

Трудные дети, их ещё называют знаками вопроса, - новые продукты на быстром рынке с маленькой долей. Сами они не вырастут, им нужны вложения в продвижение и продажи. Из трудного ребёнка получается звезда, если долю удалось нарастить, или собака, если рынок остыл раньше. Поэтому их финансируют из того, что остаётся после звёзд, и сразу ставят срок проверки. Когда ресурсов на всех не хватает, от части трудных детей честнее отказаться на старте.

Что делать с "собаками" по классической схеме?

Собаки продаются плохо, прибыли дают мало и роста не обещают [1]. Классическая рекомендация - вывести их из ассортимента и перебросить ресурсы на звёзды и трудных детей [2][4]. В B2B часто встречается исключение: собака остаётся в портфеле на символических позициях, если ресурсов она не требует или клиент берёт её в комплекте с коровой.

Сводно роли квадрантов выглядят так:

Квадрант	Роль в выручке	Стратегия	Задача отдела продаж
Звёзды	растущая часть выручки, требует больших вложений	инвестировать и удерживать долю	активно продавать новым клиентам, приоритет в воронке
Дойные коровы	стабильный поток денег, основа плана	поддерживать без лишних затрат	удерживать базу и повторные закупки, без скидок ради объёма
Трудные дети	малая доля выручки, будущее неясно	проверить и решить, растить или закрыть	пилотные продажи отобранным клиентам в заданный срок
Собаки	малая выручка и прибыль	выводить или держать без ресурсов	активно не продавать, только под заказ или в комплекте

Как построить матрицу БКГ по данным отдела продаж: пример по шагам?

Учебники предлагают считать долю рынка по отраслевой статистике. В B2B такой статистики обычно нет, поэтому мы строим матрицу на данных, которые у компании уже есть: CRM, 1С и знание менеджеров о закупках клиентов. Если выгрузка по продуктам ещё не настроена, сначала проверьте, какие показатели продаж выгрузить заранее.

1. Выгрузить данныевыручка и маржа по каждому продукту или линейке за 2 года из CRM или 1С в одну таблицу
2. Посчитать темп роста(продажи текущего года - продажи прошлого года) / продажи прошлого года по каждому продукту [8]
3. Оценить относительную долюпродажи продукта / продажи ведущего конкурента [8], а в B2B - доля в закупке ключевых клиентов или позиция против главного конкурента
4. Нанести продукты на сеткупузырьковая диаграмма в Excel или Google Таблицах, размер пузыря - выручка продукта
5. Проверить маржойпродукт с большой выручкой и низкой маржой помечаем отдельно до решений по плану

Как оценить долю рынка в B2B, если её никто не знает?

Классическая формула относительной доли - продажи продукта, делённые на продажи ведущего конкурента [8]. Результат больше единицы означает, что лидер в нише вы. В B2B продажи конкурента закрыты, а отраслевые отчёты устарели или описывают рынок целиком. Мы берём две замены. Первая - доля в закупке ключевых клиентов: менеджер знает, сколько клиент покупает у нас и сколько у других поставщиков по этой категории. Вторая - позиция против главного конкурента: кто чаще выигрывает тендеры и конкурсы по этому продукту. Обе оценки грубые, зато их можно проверить. Долю, взятую с потолка, в матрицу мы не ставим.

Как построить матрицу БКГ в Excel или Google Таблицах?

Технически это пузырьковая диаграмма. В таблице три столбца: темп роста (ось Y), относительная доля (ось X) и выручка (размер пузыря). Границу по росту ставим на 10% в год [3] или на уровне среднего роста вашего рынка, если он известен. Границу по доле - на единице. В классической версии ось доли развёрнута и лидеры стоят слева, но в Excel проще оставить обычный порядок. Главное, чтобы вся команда читала картинку одинаково. Если нужно понять, как построить матрицу БКГ без диаграмм, хватит обычной таблицы с колонкой "квадрант".

Как выглядит матрица БКГ: пример B2B-портфеля?

Возьмём условный портфель дистрибьютора химии для пищевых производств. Цифры я здесь опускаю: у каждой компании они свои, схема у всех одна. Основная линейка моющих средств - клиенты закупают её годами, мы основной поставщик у большинства ключевых клиентов, рынок почти не растёт. Это дойная корова. Средства для упаковочных линий нового поколения: клиенты массово переходят на такие линии, рынок быстро растёт, и мы чаще выигрываем у главного конкурента. Это звезда. Аудит санитарии как услуга - рынок растёт, покупают пока единицы, трудный ребёнок. Старая линейка технических смазок, которую берут несколько клиентов и под которую держат склад, - собака. Так выглядит типичный пример матрицы БКГ в B2B: одна сильная корова кормит всё остальное.

Что должен продавать отдел продаж в каждом квадранте матрицы?

Отдел продаж распределяет усилия по квадрантам так. Звёзд активно продают новым клиентам хантеры, и эти сделки стоят первыми в воронке. Дойных коров удерживают аккаунт-менеджеры через повторные закупки базы, без скидок ради объёма. Трудных детей продают пилотом отобранным клиентам с жёстким сроком проверки. Собак активно не продают: только под заказ или в связке с другими продуктами.

С этой жалобой собственники приходят к нам чаще всего: менеджеры продают то, что легче. Корову продавать проще всего, клиент её знает и цена давно согласована. Звезда требует нового клиента и новых аргументов, цикл сделки у неё длиннее. С трудным ребёнком ещё тяжелее. Если менеджер свободен в выборе, он берёт корову, план закрывается, а портфель стареет. Когда рынок коровы начнёт падать, замены ей не окажется.

Как продавать "звёзд"?

Звёзды - зона хантеров. Это активная продажа новым клиентам через холодный выход и тендеры. Сделки по звёздам РОП ставит в приоритет и разбирает на планёрке первыми. Сюда идут самые сильные менеджеры по новым продажам и основной бюджет на лиды. Параллельно готовим переход: когда рост рынка замедлится, звезда станет коровой, и её клиентов передадут аккаунт-менеджерам.

Как продавать "дойных коров"?

Коров продают аккаунт-менеджеры на текущей базе: удержание и повторные закупки у тех, кто уже покупает. Поиск новых клиентов под корову в приоритет не ставим: рынок не растёт, и каждого нового клиента придётся отбирать у конкурента ценой. В регламент мы вписываем одно правило - никаких скидок ради объёма. Корова нужна, чтобы давать деньги, а скидка забирает их прямо из кассы. Как устроить работу с текущими клиентами на продуктах-коровах, мы разобрали отдельно.

Как продавать "трудных детей"?

Трудного ребёнка не раздают всем менеджерам сразу. Мы отбираем клиентов, которым продукт подходит лучше всего, и делаем пилотную продажу: несколько сделок, на которых проверяем цену, аргументы и длину цикла. Менеджеру нужны готовые аргументы по каждому продукту для менеджеров, без них он не объяснит клиенту, зачем ему новинка. И обязательно срок: если за отведённый период продукт не набрал долю у пилотных клиентов, его закрывают или откладывают. Пилот по шагам описан на странице о том, как вывести в продажи "трудного ребёнка".

Что делать отделу продаж с "собаками"?

Собак активно не продают. Они остаются в прайсе для клиентов, которые просят их сами, или идут в связке с коровой, если без них клиент уйдёт к другому поставщику целиком. В план собаки не входят, бонусов за них нет. Если собака не нужна ни одному ключевому клиенту и занимает склад, её выводят.

Как перевести матрицу БКГ в план продаж и мотивацию менеджеров?

Матрица начинает работать, когда квадрант попадает в план и в расчёт премии. Пока этого шага нет, она остаётся слайдом в презентации собственника.

Как разложить план продаж по квадрантам?

В плане появляются строки по квадрантам: звёзды с целью по новым клиентам, коровы с целью по удержанию базы, трудные дети с целью по пилотным сделкам. Собаки в план не попадают. Технику мы описывали в материале про декомпозицию плана по продуктам и каналам, здесь действует тот же принцип, только продукты сгруппированы по квадрантам. Хантеры получают план в основном по звёздам, аккаунт-менеджеры - по коровам.

Как учесть квадрант в мотивации менеджеров?

Рабочих способов два. Первый - вес продукта в KPI: выполнение плана по звёздам весит больше, чем по коровам. Второй - повышенный процент с продаж звёзд и трудных детей. Как это выглядит на практике, показано в кейсе стоматологии, где мы строили KPI с весами по продуктам. Коров из мотивации мы не убираем: если обнулить их вес, база начнёт уходить к конкурентам.

Как контролировать долю продуктов в воронке?

На еженедельной планёрке РОП смотрит долю звёзд и трудных детей в воронке у каждого менеджера. Если у хантера в воронке одни коровы, это видно сразу, задолго до провала плана по новому продукту. Именно этот контроль отличает матрицу, которая управляет продажами, от матрицы, которая лежит в папке.

Можно ли разложить по матрице БКГ клиентов, а не продукты?

Можно, с оговорками. Оси меняются: вместо темпа роста рынка берём динамику закупок клиента за год, вместо доли рынка - нашу долю в его закупке по категории. Клиент-звезда растёт и уже покупает у нас много. Клиент - трудный ребёнок растёт, но основную часть берёт у конкурентов: здесь у аккаунт-менеджера главный потенциал. Клиент-корова стабилен и лоялен, клиент-собака сокращает закупки. Такая сетка подсказывает аккаунт-менеджеру, где расширять долю, а где просто удерживать.

Для распределения базы между менеджерами точнее работает ABC-анализ: разделение клиентской базы по выручке на классы проще посчитать и объяснить команде. Клиентскую матрицу мы используем как дополнение для крупных счетов с отдельным менеджером, а о том, кто ведёт ключевых клиентов, есть отдельный материал.

Какие ошибки делают с матрицей БКГ в B2B-компании?

Чаще всего мы встречаем пять ошибок.

Почему нельзя брать долю рынка с потолка?

Долю пишут на глаз, без источника. Продукт по ошибке оценки попадает в звёзды, под него перестраивают план, а позже выясняется, что лидер на этом рынке другой. Лечится заменой оси: доля в закупке ключевых клиентов или позиция против главного конкурента.

Почему выручку нельзя смотреть без маржи?

Продукт с большой выручкой выглядит коровой, хотя после скидок и логистики почти ничего не приносит. Поэтому в выгрузке всегда две колонки: выручка и маржа. Низкая маржа - повод пометить продукт, даже если по осям он корова.

Что будет, если вывести собак, которые тянут продажи коров?

Классика B2B: расходник или мелкая позиция по матрице выглядит собакой, её выводят, и ключевой клиент уходит к поставщику, у которого есть весь комплект. Перед выводом проверьте, кто покупает собаку и что ещё этот клиент берёт у вас. Если собака идёт в связке с коровой, оставьте её в прайсе под заказ.

Зачем пересчитывать матрицу, если план остаётся прежним?

Матрицу пересчитали на стратегической сессии, а план продаж остался прошлогодним. Звезда за это время превратилась в корову, но хантеры по-прежнему получают за неё бонус. Пересчёт имеет смысл, только когда за ним идёт пересмотр плана и распределения клиентов.

Почему звёзды в плане не продаются без новой мотивации?

Самая дорогая ошибка. Строка по звёздам в плане есть, а процент за все продукты одинаковый. Менеджер считает и выбирает то, что продаётся быстрее. Если план по новым продуктам из квартала в квартал не выполняется, разберите причину системно, например через диаграмму Исикавы в отделе продаж: ветка "мотивация" часто оказывается самой толстой.

Какие частые вопросы задают о матрице БКГ (FAQ)?

Собственники и РОПы задают нам одни и те же вопросы, когда впервые строят матрицу БКГ для отдела продаж: чем она отличается от соседних инструментов, как часто её пересчитывать, что делать с перекосом портфеля и кто в компании отвечает за расчёт. Ответы короткие, со сроками и цифрами там, где они есть.

Чем матрица БКГ отличается от ABC-анализа и стратегий роста?

Матрица БКГ сортирует существующие продукты по двум осям: рост рынка и относительная доля. ABC-анализ делит продукты или клиентов на три класса по вкладу в выручку и рынок не учитывает. Матрица Ансоффа отвечает на вопрос, куда расти: с каким товаром и на какой рынок. Её мы разобрали в статье про четыре стратегии роста бизнеса.

Как часто пересчитывать матрицу БКГ?

Полностью - минимум раз в год [2], на данных за 2 последних года. Если рынок быстро меняется, пересчитывайте чаще и сразу пересматривайте план. Долю звёзд и трудных детей в воронке РОП смотрит каждую неделю, без пересчёта всей матрицы.

Что делать, если все продукты - дойные коровы?

Это сигнал, что компания живёт на зрелых рынках и текущей выручке нет замены. Нужны трудные дети: новые продукты или сегменты, которые проверяют пилотом на деньги коров. Такой портфель часто говорит о стадии развития компании, и полезно сверить его с тем, какой отдел продаж нужен бизнесу на каждой стадии жизненного цикла.

Подходит ли матрица БКГ для услуг и малого бизнеса с 3-5 продуктами?

Для услуг матрица BCG подходит и работает так же, если вместо продукта взять направление услуг. При 3-5 продуктах сетка получается простой, и это нормально. Ограничения есть: малому бизнесу сложно оценить долю рынка, а в кризис оси быстро устаревают, на это указывают в базе знаний Сбера для разработчиков [3]. Поэтому в малом бизнесе ось доли обычно заменяют позицией против главного конкурента.

Кто в компании должен строить матрицу БКГ и что делает аналитик по продажам?

Решение по квадрантам принимает собственник: это вопрос распределения денег. Данные готовит аналитик по продажам: выгружает выручку и маржу по продуктам из CRM и 1С, считает темп роста и долю, строит сетку. РОП переводит портфельный анализ продуктов в план и мотивацию. Маркетинг подключается к звёздам и трудным детям, где нужны лиды и контент.

Как сделать, чтобы менеджеры знали, что и кому предлагать?

Матрица БКГ отвечает на вопрос, что продавать. Следующий шаг - собрать линейку так, чтобы менеджер понимал, какой продукт предлагать какому клиенту и как связывать коров со звёздами в одной сделке. Этим мы занимаемся в услуге Создание продуктовых матриц: линейка, которую менеджеры знают, что и кому предлагать. Если вопрос шире портфеля и нужна стратегия роста: сегменты, каналы и продукты на 90/180/365 дней, начинаем с диагностики продуктов и отдела продаж. Запишитесь на бесплатную консультацию: консультант по отделу продаж разложит ваш портфель по квадрантам и покажет, где план расходится с матрицей.