Отдел продаж редко проваливается из-за того, что менеджеры чего-то не знают. Он проваливается из-за того, что обучение никто не организовал: последний тренинг был случайным и давно, новых сотрудников учит тот, кто свободен в моменте, а бюджет на обучение появляется, только когда собственник вспоминает о нём после провального квартала.
Организация обучения персонала - это не про содержание курсов, а про то, кто отвечает за процесс, в какой форме он идёт, на какие деньги и как понять, что он сработал. В этой статье - именно организационная сторона: формы, роли, документы, бюджет и оценка. О том, чему и как учить менеджеров по продажам, - в отдельном материале про обучение персонала отдела продаж.
Материал для собственников и коммерческих директоров, у которых отдел продаж уже есть и которым нужно превратить хаотичное обучение в управляемый процесс. Основа - опыт Neuron Group: 350+ проектов построения и аудита отделов продаж.
Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. За 350+ проектов построения и аудита отделов продаж мы видим одну и ту же дыру: обучение вроде бы есть, а организации вокруг него нет - ни ответственного, ни бюджета, ни способа проверить, сработало оно или нет.
Шесть элементов организации обучения персонала
Что входит в организацию профессионального обучения персонала
Организация профессионального обучения персонала - это управленческая функция, а не кадровое мероприятие. У неё шесть обязательных элементов.
Цель. Что именно должно измениться в работе после обучения: вырастет конверсия квалификации, сократится время выхода новичка на план, снизится процент возражений без обработки. Без цели обучение оценивать нечем.
Ответственный. Конкретный человек с именем, который отвечает за то, что обучение состоится, - не "отдел" и не абстрактное "руководство".
Форма и периодичность. Разово, регулярно, по триггеру (новый продукт, падение конверсии, найм новичка).
Бюджет. Строка в финансовом плане, заложенная заранее, а не деньги "если останутся".
Документ-основание. Регламент или приказ, который фиксирует пункты выше как решение компании.
Способ оценки. То, как компания поймёт, что обучение дало эффект в работе.
Если из шести элементов есть только "форма" - это не организация обучения персонала, а случайный набор мероприятий, который не переживёт ни смену РОПа, ни период, когда собственнику стало не до этого.
Кто организует обучение персонала в отделе продаж
За результат отдела продаж отвечает РОП, поэтому организация обучения - его функция, а не HR-отдела. HR может закрывать администрирование: расписание, документы, поиск внешних площадок. Но приоритеты (кого учить в первую очередь, чему именно, в какой момент) должны определяться потребностями продаж, а не общим планом обучения по компании.
Практическая проблема, которую мы регулярно видим на аудите: у РОПа физически нет времени на систему обучения, он тушит операционные пожары. Тогда обучение существует формально - план есть, реализации нет.
Если своего РОПа нет или он перегружен, организационную функцию, включая обучение, можно закрыть РОПом в аренду - внешний руководитель берёт на себя регламент обучения так же, как берёт план продаж и контроль воронки.
Формы организации обучения персонала
Формы различаются по трём осям, и рабочая система обучения комбинирует их, а не выбирает одну.
| Ось | Варианты | Когда работает | |---|---|---| | Место | На рабочем месте (наставничество, разбор звонков, парные встречи) / вне рабочего места (курсы, тренинги, конференции) | На рабочем месте - для навыков, которые применяются каждый день; вне - для системных знаний и смены угла зрения | | Источник | Внутреннее (силами РОПа, опытных менеджеров) / внешнее (подрядчик, приглашённый эксперт) | Внутреннее - для продукта и специфики компании; внешнее - когда своей экспертизы не хватает или нужен незамыленный взгляд | | Формат | Очное / дистанционное / смешанное | Очное - для навыков переговоров и живой отработки; дистанционное - для базы знаний и повторяемых модулей |
Для отдела продаж рабочая комбинация - регулярное внутреннее обучение на рабочем месте (разборы звонков, парные выезды, мини-летучки по возражениям) плюс точечное внешнее обучение под конкретную задачу: вывод нового продукта, смена сегмента, найм группы новичков.
Ошибка, которую мы видим чаще всего: компания покупает внешний тренинг разово, потому что "менеджеры расслабились", без регулярной внутренней формы. По нашему опыту, эффект от такого тренинга быстро сходит на нет, потому что закреплять новые навыки после него некому и негде.
Организация подготовки и обучения персонала при найме
Организация подготовки и обучения персонала логично начинается не после найма, а в момент, когда решение о найме уже принято. Три точки, где обучение встраивается в путь нового сотрудника.
До выхода. Материалы о продукте, компании и базовых регламентах, которые новичок получает до первого дня - чтобы первую неделю не тратили на то, что можно прочитать заранее.
Испытательный срок. Структурированная программа адаптации: что человек должен знать и уметь на каждом контрольном этапе испытательного срока. Без структуры испытательный срок превращается в "наблюдаем, тянет или нет" - и вы теряете время на сотрудника, которого стоило отсеять намного раньше.
После испытательного срока. Обучение не заканчивается с адаптацией - оно становится регулярным: разбор ошибок, новые продукты, изменения в скриптах.
Если процесс найма и последующего обучения не описан как единая цепочка, каждый новый менеджер учится по-своему - кто-то у сильного наставника, кто-то методом проб на живых клиентах. Здесь же логично закладывать первые рабочие шаблоны - например, скрипт для холодного звонка - как часть материалов адаптации, а не отдельный документ, до которого руки доходят намного позже.
Методы обучения персонала: коротко про содержание
Методы - это уже не организация, а наполнение процесса: наставничество, разбор звонков, ролевые игры, работа с базой знаний, аттестации. Организация отвечает на вопрос "кто, когда и на какие деньги", методы - на вопрос "чем именно учить". Оба вопроса связаны: выбранная форма (внутреннее регулярное обучение или разовый внешний курс) диктует, какие методы вообще доступны - для наставничества нужен постоянный процесс, а не разовое мероприятие.
Подробный разбор методов, программы обучения и того, как учить конкретным навыкам продаж, - в статье про обучение персонала отдела продаж. Здесь - только то, что должно быть решено на уровне организации: кто отвечает за подбор метода (обычно РОП, иногда совместно с приглашённым тренером) и укладывается ли выбранный метод в бюджет и периодичность, которые уже утверждены.
Как организовать обучение персонала: пошаговый алгоритм
Порядок действий, который мы используем, когда выстраиваем обучение в проектах построения отдела продаж.
- Определить цель и метрику. Не "обучить менеджеров", а "поднять конверсию квалификации" или "сократить срок выхода новичка на план". Без метрики шаг 6 невозможен.
- Назначить ответственного. РОП - за содержание и приоритеты, HR или отдельный сотрудник - за администрирование, если объём это оправдывает.
- Выбрать форму и периодичность. Опираясь на цель из шага 1: системная проблема требует регулярной внутренней формы, разовая - точечного внешнего мероприятия.
- Заложить бюджет. Строкой в финансовом плане, с ответом на вопрос, что входит: внешние подрядчики, время сотрудников, материалы, платформа для дистанционного формата.
- Оформить решение документом. Регламент - для системы, приказ - когда нужно формально закрепить ответственного, бюджет и периодичность как решение компании, а не устную договорённость.
- Организовать оценку. Определить точки замера и то, кто и когда сверяет результат с целью из шага 1.
Если раньше в компании обучение существовало как набор разрозненных мероприятий, эти шесть шагов - минимум, который превращает его в управляемый процесс. Пропуск любого шага не критичен сам по себе, но каждый пропущенный шаг - это точка, в которой процесс развалится при первой смене приоритетов или сотрудника.
Приказ и регламент: как оформить организацию обучения персонала
Вопрос про приказ об организации обучения персонала обычно возникает у собственников, которые хотят закрепить процесс так, чтобы он не держался на памяти одного человека.
Регламент описывает процесс: кто организует, в какой форме, с какой периодичностью, как оценивается результат. Это рабочий документ, к которому обращаются постоянно - похожий по логике на регламент отдела продаж, только для процесса обучения, а не продаж как таковых.
Приказ - более короткий документ, который административно закрепляет решение: кто назначен ответственным, с какой даты действует регламент обучения, какой бюджет утверждён на период. Приказ нужен не всегда - для разового тренинга достаточно распоряжения РОПа. Он оправдан, когда обучение становится регулярной статьёй расходов и организационной функцией, которая должна пережить отпуск или увольнение ответственного.
Типичная ошибка - обратный порядок: сначала выпускают приказ "организовать обучение персонала", а затем выясняется, что не определены ни форма, ни бюджет, ни способ оценки. Приказ без регламента - это документ без процесса за ним.
Бюджет на обучение персонала
Бюджет на обучение - это не только стоимость внешнего курса. В расчёт входят прямые расходы (подрядчик, платформа, материалы) и косвенные - время менеджеров и РОПа, которое не идёт на продажи, пока идёт обучение.
Практический подход: закладывать бюджет на обучение отдельной строкой в финансовом плане отдела продаж, а не искать деньги постфактум, когда решение об обучении уже принято. Компании, где бюджет утверждается заранее, реже сталкиваются с ситуацией "мы решили провести тренинг, но денег на квартал уже нет" - обучение просто выпадает из года.
Организация оценки обучения персонала
Организация оценки обучения персонала - отдельная задача, которую часто вообще не решают: обучение провели, а дальше никто не проверяет, изменилось ли что-то в работе.
Рабочая схема - три точки замера.
Вход: что человек знает и умеет до обучения. Без этой точки нельзя понять, был ли прогресс.
Выход: что показал сразу после - тест, ролевая игра, разбор звонка с проверкой применения материала.
Результат в работе: изменились ли рабочие показатели не сразу, а спустя время - конверсия, скорость выхода на план, доля ошибок в презентациях. Это самая пропускаемая точка и самая важная: без неё оценка обучения превращается в оценку того, понравился ли тренинг участникам.
Организационно это означает одно: заранее решить, кто и когда сверяет метрику из первого шага алгоритма с фактическими показателями после обучения. Если эта сверка не запланирована как часть процесса, она не случится сама.
Мотивация: зачем компании организуют обучение и как мотивировать сотрудников
У вопроса про мотивацию обучения персонала в организациях две стороны, и их часто путают.
Мотивация компании. Организация вкладывается в обучение, когда видит прямую связь с результатом: конверсией, скоростью адаптации новичков, удержанием сильных менеджеров. Если такой связи не видно - обучение остаётся первой статьёй расходов, которую урезают при первом же давлении на бюджет. Поэтому цель и метрика из первого шага алгоритма - это не формальность, а то, что удерживает обучение в приоритетах компании даже в трудный квартал.
Мотивация сотрудников. Менеджеры редко просят обучение сами - им нужно закрывать план сейчас, а не тратить время на развитие. Обучение, которое держится на факультативном "кто хочет - приходит", обычно посещают одни и те же два человека. Рабочий способ - встроить обучение в систему, а не оставить его добровольным: обязательный этап адаптации для новичков, условие допуска к более сложным сделкам или клиентам, часть критериев аттестации на грейд. Тогда обучение перестаёт конкурировать с текущими задачами за добрую волю сотрудника.
Типичные ошибки в организации обучения персонала
За 350+ проектов мы видим одни и те же проблемы.
Нет ответственного. Обучение существует, пока у кого-то есть личный энтузиазм; уходит человек - исчезает процесс.
Разовые мероприятия вместо системы. Один тренинг в год не меняет поведение менеджеров, только даёт временный всплеск мотивации.
Бюджет ищут постфактум. Решение об обучении принято, а денег на него в плане не было - обучение откладывается на неопределённый срок.
Нет оценки результата. Провели - и забыли проверить, изменилось ли что-то в работе.
Обучение отделено от найма. Новички учатся стихийно, вместо того чтобы обучение было частью адаптации с первого дня.
Содержание важнее процесса. Компания выбирает программу тренинга, но не решает, кто отвечает за регулярность и как измерять эффект - организационная часть остаётся дырой.
Часто задаваемые вопросы
Что входит в организацию обучения персонала?
Шесть элементов: цель обучения, ответственный за процесс, форма и периодичность, бюджет, документ-основание (регламент или приказ) и способ оценки результата. Если из этого списка есть только "мы иногда проводим тренинги" - это не организация обучения, а случайные мероприятия.
Какие бывают формы организации обучения персонала?
По месту - на рабочем месте (наставничество, разбор звонков) и вне его (курсы, тренинги). По источнику - внутреннее (силами РОПа или опытных менеджеров) и внешнее (приглашённые эксперты, подрядчик). По формату - очное, дистанционное и смешанное. Для отдела продаж рабочая комбинация - внутреннее обучение на регулярной основе плюс точечное внешнее под конкретную задачу.
Нужен ли приказ об организации обучения персонала?
Приказ нужен, когда обучение регулярное и затратное: он фиксирует ответственного, бюджет и периодичность как решение компании, а не разовую договорённость. Для разового тренинга достаточно распоряжения РОПа. Для системы, которая переживёт смену РОПа, - приказ и регламент.
Как организовать оценку обучения персонала?
Через три точки замера: вход (что человек знает и умеет до обучения), выход (что показал сразу после - тест, ролевая игра, аттестация) и результат в работе (изменились ли рабочие показатели не сразу, а спустя время). Без третьей точки оценка обучения превращается в оценку того, понравился ли тренинг.
Кто должен организовывать обучение менеджеров по продажам?
Тот, кто отвечает за результат отдела, - РОП. Не HR: HR может администрировать процесс (курсы, документы, расписание), но содержание и приоритеты обучения должны определяться потребностями продаж, а не общим HR-планом. Если своего РОПа нет, эту функцию можно закрыть арендой РОПа на время.
Как мотивировать сотрудников обучаться, если это не их инициатива?
Обучение встраивается в систему, а не остаётся факультативным: часть аттестации на грейд или прибавку, обязательный этап адаптации новичка, условие допуска к сложным сделкам. Мотивация "когда будет время" не работает - у отдела продаж времени никогда не будет.
Что делать дальше
Первый шаг можно сделать самому прямо сейчас: пройтись по шести элементам из начала статьи - цель, ответственный, форма, бюджет, документ-основание, способ оценки - и отметить, какие из них есть на деле, а какие существуют только на словах. Если пустых пунктов больше двух, обучение в компании держится не на системе, а на энтузиазме конкретного человека.
Дальше нужен взгляд со стороны: мы в Neuron Group проводим аудит отдела продаж, который показывает, где именно система обучения и адаптации теряет людей и время, и какие из шести элементов нужно закрыть в первую очередь. Про содержание обучения - чему и как учить менеджеров - отдельный разбор в статье обучение персонала отдела продаж.