Отдел продаж может работать годами, и при этом им никто по-настоящему не управляет. План спускают раз в квартал, отчёт смотрят раз в месяц, а между этими точками менеджеры предоставлены сами себе. Собственник называет это управлением, хотя по факту это фиксация результата постфактум: цифру видят, когда период уже закрыт и исправить в нём уже нечего.
Функции управления - конкретный список того, что руководитель обязан делать регулярно, чтобы отдел оставался управляемым между точками контроля. В этой статье разбираем, что такое операционная функция управления, какие функции входят в управление продажами, командой и бизнесом, и как это выглядит на практике в ежедневной работе руководителя.
Материал написан со стороны того, кто нанимает и отвечает за отдел продаж: собственника или коммерческого директора. Опыт, на который опираемся, - 350+ проектов Neuron Group по построению и аудиту отделов продаж.
Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. Мы проводим аудиты отделов продаж и достраиваем недостающие функции управления, поэтому видим, что из пяти классических функций реально работает в компании, а что существует только в регламенте на бумаге.
Пять функций управления, которые держат отдел продаж в рабочем состоянии
Что такое операционная функция управления
В классической теории менеджмента управление раскладывается на функции: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Это одна и та же рамка для любого уровня - от директора всей компании до руководителя отдела продаж, разница только в масштабе и горизонте.
Операционная функция управления - это та часть этого списка, которая выполняется регулярно, в текущем режиме. Стратегическое решение - выйти в новый сегмент, поменять модель продаж, открыть филиал - принимается редко и держит горизонт в год и больше. Операционное управление происходит каждую неделю: план на период, распределение нагрузки, разбор отклонений, корректировка действий по ходу месяца, пока их ещё можно скорректировать.
У этой разницы есть практические последствия. Собственник, который раз в квартал утверждает план и считает, что этим управляет продажами, путает стратегическую функцию с операционной. План без еженедельного контроля исполнения и без корректировки по ходу - это не управление, а пожелание, оформленное в цифрах.
Ещё одна путаница возникает, когда роль есть, но функция не выполняется. Руководитель отдела продаж физически существует в штатке, но по факту тушит пожары и продаёт сам, вместо того чтобы управлять системой. Тогда операционная функция управления присутствует на бумаге и отсутствует в реальности - и именно это чаще всего вскрывает аудит отдела продаж.
Что входит в операционные функции управления
К операционным функциям управления относится текущая, повторяющаяся работа руководителя, которая держит систему в рабочем состоянии между стратегическими решениями. Пять типовых блоков, одинаковых для любого управленческого уровня:
- планирование на близкий горизонт - от недели до квартала: сколько нужно лидов, сделок и выручки и как это раскладывается по людям и времени;
- организация текущей работы - кто чем занимается, в какой последовательности, по каким правилам и в каком инструменте это фиксируется;
- мотивация - привязка вознаграждения и признания к результату здесь и сейчас, без отложенного действия "как-нибудь потом посчитаем";
- контроль - регулярная сверка факта с планом по ходу периода, чтобы отклонение было видно сразу;
- координация - согласование действий между людьми и отделами, которые физически не могут договориться друг с другом сами.
Если из пяти блоков реально работает один-два - обычно план и контроль по выручке, - остальное держится на личных качествах конкретного руководителя. Как только он уходит в отпуск, увольняется или перегружен, отдел проседает без видимой внешней причины: систему на самом деле держал один человек.
Именно поэтому аудит отдела продаж в проектах Neuron Group начинается с вопроса, какие из пяти функций вообще выполняются и кем - подсчёт числа лидов идёт уже потом.
Функции управления продажами
Применительно к продажам пять управленческих функций разворачиваются в конкретные, наблюдаемые действия. Разберём каждую отдельно.
Планирование продаж
Постановка целей по выручке, числу сделок и объёму активности (звонки, встречи, КП) с декомпозицией по менеджерам, каналам и периодам. Планирование - не число, спущенное сверху, а результат расчёта через воронку: сколько лидов нужно на входе, чтобы при текущей конверсии на выходе получить нужную выручку. Без этой связки план существует отдельно от реальности отдела.
Организация работы отдела
Оргструктура (кто за что отвечает: привлечение, закрытие, сопровождение), роли и зоны ответственности, регламенты по этапам сделки, процесс в CRM. Организация отвечает на вопрос, как именно должна двигаться сделка и кто что делает на каждом шаге. Без ответа на этот вопрос каждый менеджер работает по-своему, и сравнивать результаты не с чем.
Мотивация менеджеров
Система оплаты труда - фикс и переменная часть, привязанная к выполнению плана и к качеству сделок. Переменная часть, завязанная только на объём, обычно поощряет закрывать сделки любой ценой, включая заведомо слабые, которые потом разваливаются или уходят в возврат. Сюда же относится нематериальная мотивация: признание, карьерный трек, конкурсы. Подробнее о том, как считать KPI менеджера так, чтобы он поощрял нужное поведение и не превращался в имитацию результата, - в отдельном материале про KPI менеджера по продажам.
Контроль результатов
Регулярная отчётность (ежедневная, еженедельная, месячная), прослушивание звонков, разбор отклонений от плана по каждому менеджеру и по отделу целиком. Контроль без разбора причин - это просто фиксация цифры: "план не выполнен" ничего не говорит о том, что чинить. О том, как выглядит рабочий отчёт менеджера и что в нём должно быть, - в статье про отчёт менеджера по продажам.
Координация отдела продаж
Согласование работы отдела с маркетингом (качество и объём лидов), с финансами (условия оплаты, лимиты по скидкам), с производством или сопровождением (сроки и объёмы, которые отдел обещает клиенту). Без координации отдел продаж живёт в своей логике, а остальная компания - в своей, и разрывы всплывают на стороне клиента.
Планирование в управлении продажами: как это работает на практике
Планирование - самая заметная функция управления продажами и одновременно та, где чаще всего ошибаются. Рабочее планирование идёт в двух направлениях одновременно.
Сверху вниз: от нужной компании выручки - к плану на отдел, а затем на каждого менеджера. Это отвечает на вопрос, сколько нужно продать, чтобы бизнес состоялся.
Снизу вверх: от текущей конверсии на каждом этапе воронки - к тому, сколько лидов, встреч и КП реально нужно, чтобы получить эту выручку при существующей эффективности отдела. Это отвечает на вопрос, реалистично ли то, что компания хочет получить.
План, поставленный только сверху, без проверки через воронку, обычно оказывается либо недостижимым, либо произвольным: за ним нет расчёта, только желание. План, посчитанный только снизу, без привязки к нужной компании выручке, легитимизирует текущую слабую эффективность вместо того, чтобы её менять.
Рабочая функция планирования держит оба направления одновременно и сводит их в одну цифру: план менеджера на месяц, разложенный по неделям и, если цикл сделки короткий, по дням. Планирование без разбивки по времени остаётся декларацией о намерениях на год - по нему нельзя понять, что делать конкретно в эту среду.
Функции управления командой в продажах
Функции управления командой - это часть операционного управления, направленная на людей внутри отдела. В продажах это:
- постановка задач конкретным менеджерам, с конкретными сроками и критериями выполнения;
- распределение зон ответственности - сегментов, территорий, каналов;
- постоянный разбор реальных звонков и переписок менеджеров как часть рутины руководителя;
- контроль дисциплины: активность, заполнение CRM, соблюдение регламента;
- мотивация конкретного человека - не только деньгами, но и обратной связью, признанием, понятной траекторией роста внутри отдела.
Управление командой требует времени руководителя на каждого человека индивидуально - это ограниченный ресурс. У руководителя с большой командой в подчинении физически не хватает на всех внимания в нужном объёме: оно размазывается, и функция управления командой вырождается в рассылку общих указаний.
Функции управления бизнесом на примере отдела продаж
Функции управления бизнесом - это следующий уровень над управлением командой. Предмет здесь - место отдела продаж в компании целиком: связь плана продаж с финансовым планом, координация с другими подразделениями, отчётность перед собственником, решения о структуре отдела - когда его расширять, когда делить на направления, когда выводить часть функций на аутсорс.
Разница с управлением командой практическая: руководителя отдела продаж можно обучить хорошо работать с людьми, но если он не видит связи между воронкой и деньгами компании в целом, он будет управлять отделом изолированно от бизнеса - выполнять план по звонкам, который не приводит к нужной прибыли. За эту связь в норме отвечают РОП вместе с собственником или коммерческим директором - по отдельности её никто не держит.
Кто в компании выполняет функции управления продажами
В норме все пять функций - планирование, организация, мотивация, контроль, координация - прямая операционная работа руководителя отдела продаж. Компания платит РОПу зарплату за то, что эти функции выполняются; личные продажи руководителя к этой оплате отношения не имеют.
Проблема в том, что на практике роль РОПа часто занимает бывший лучший менеджер, который умеет продавать сам, но не умеет управлять: не ставит план через воронку, не разбирает отклонения системно, не выстраивает мотивацию для команды - только для себя. Тогда роль существует, а функции - нет.
Если в компании нет РОПа вообще или он фактически выполняет функции менеджера, все пять функций по умолчанию падают на собственника - обычно без времени и системы, чтобы делать это регулярно на постоянной основе. Тогда их либо забирает РОП в аренду на период, пока не построена своя управленческая система, либо их нужно осознанно встроить в собственный график и не откладывать на "когда будет время" - на практике это время не наступает.
Типичные ошибки в операционном управлении продажами
За 350+ проектов мы видим одни и те же разрывы в том, как функции управления реализованы на практике.
Выполняется только контроль, без планирования. Руководитель смотрит на цифры в конце месяца и ругает за невыполнение плана, который был взят с потолка вместо того, чтобы его посчитать через воронку.
Мотивация не связана с остальными функциями. KPI придуман отдельно от плана и от того, что реально контролируется - менеджер получает премию за метрику, которая не влияет на результат, ради которого её ввели.
Регламенты написаны, но их никто не контролирует. Процесс живёт в документе, но не в ежедневном поведении менеджеров.
Координация отсутствует - отдел продаж и маркетинг работают в разной логике, и лиды, за которые заплачен бюджет, отдел квалифицирует по своим критериям, не совпадающим с тем, что считает лидом маркетинг.
Все пять функций держатся на одном человеке без делегирования. Как только руководитель в отпуске, на больничном или перегружен основной работой, управление продажами приостанавливается вместе с ним: результат отдела становится заложником присутствия конкретного человека, потому что системы, которая работала бы без него, в отделе так и не появилось.
Часто задаваемые вопросы
Что такое операционная функция управления?
Это регулярная, повторяющаяся часть работы руководителя - в отличие от стратегической, которая принимается редко и держит долгий горизонт. Операционная функция управления - то, что происходит каждую неделю: план на период, распределение задач, контроль исполнения, разбор отклонений. Если что-то из этого выполняется от случая к случаю, функция фактически отсутствует, даже если прописана на бумаге.
Что относится к операционным функциям управления?
Пять типовых блоков: планирование на близкий горизонт, организация текущей работы, мотивация, контроль факта относительно плана и координация между людьми и отделами. В управлении продажами это планирование продаж, организация работы менеджеров, система мотивации, регулярная отчётность и контроль, а также согласование работы отдела с маркетингом, финансами и производством.
В чём разница между функциями управления командой и функциями управления бизнесом?
Управление командой - это работа с людьми: постановка задач, обучение, мотивация, разбор звонков и дисциплина. Управление бизнесом - это работа с экономикой и связями между отделами: как план продаж соотносится с финансовым планом компании, как отдел координируется с маркетингом и производством, какую отчётность видит собственник. Первое - о людях, второе - о системе, в которую эти люди встроены.
Какие функции управления продажами существуют?
Планирование - постановка целей по выручке, сделкам и активности с декомпозицией по менеджерам и периодам. Организация - оргструктура отдела, роли, регламенты и процесс в CRM. Мотивация - система оплаты и нематериального признания, привязанная к результату. Контроль - регулярная сверка факта с планом, отчётность, разбор отклонений. Координация - согласование работы отдела с маркетингом, финансами и другими подразделениями.
Как устроено планирование в функциях управления продажами?
Работающее планирование идёт в двух направлениях одновременно: сверху вниз - от нужной компании выручки к плану на отдел и на менеджера, и снизу вверх - от текущей конверсии воронки к тому, сколько лидов и сделок реально можно закрыть. План, поставленный только сверху, без проверки через воронку, обычно оказывается недостижимым или произвольным: за ним нет расчёта, только желание.
Кто в компании должен выполнять функции управления продажами?
В норме эти функции выполняет руководитель отдела продаж (РОП) - это его прямая операционная работа. Часто роль РОПа занимает бывший лучший менеджер, который хорошо продаёт сам, но план через воронку не считает и отклонения системно не разбирает. Тогда функции по умолчанию падают на собственника - обычно без времени и системы, чтобы делать это регулярно. В таком случае их либо забирает арендованный РОП на переходный период, либо их нужно осознанно встроить в свой график.
Что делать дальше
Первый шаг можно сделать без нас за один день: выпишите пять функций - планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию - и отметьте, какие из них выполняются регулярно, а какие существуют только в регламенте на бумаге. Обычно уже этот список показывает, на ком на самом деле держится управление отделом.
Если по итогам списка реально работает одна-две функции из пяти, разбираться в одиночку дольше, чем кажется: оставьте заявку на аудит отдела продаж - покажем, какие функции управления реально работают в вашей компании, а какие только числятся.