Производитель или оптовик обычно замечает проблему с продажами по факту: план не выполнен, склад забит, дебиторка выросла. К этому моменту разбираться поздно - нужно было видеть картину раньше. Контроль продажи продукции держится на трёх вещах: план, отчётность по нему и понятная точка, где проверяется расхождение. Стоять над менеджером в это не входит.
В этой статье - из чего строится система контроля, кто в ней что проверяет, как формируется план и отчёт и когда контроль изнутри перестаёт работать и нужен внешний аудит. Материал основан на опыте 350+ проектов Neuron Group, написан для собственников и коммерческих директоров производственных и оптовых компаний - не для тех, кто ищет вакансию менеджера.
Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. Мы регулярно разбираем отделы продаж производителей и оптовиков и видим, что цифра плана и цифра в CRM у них часто живут отдельно друг от друга, пока дебиторка тихо не съедает результат месяца.
Три уровня контроля продаж продукции: сделка, менеджер, отдел
Что такое контроль продажи продукции
Контроль продажи продукции - это регулярная проверка того, как отдел продаж выполняет план: сколько продано, кому, на каких условиях и почему отклонение от плана случилось именно так. Без контроля план существует отдельно от факта: он есть в таблице, но никто не сверяет с ним реальные отгрузки и оплаты.
У контроля три уровня.
Контроль на уровне сделки - конкретная отгрузка, оплата, дебиторка по клиенту.
Контроль на уровне менеджера - выполнение его личного плана, дисциплина работы с клиентской базой.
Контроль на уровне отдела - сводная цифра, из которой собственник видит, движется бизнес к цели или нет.
Если проверяется только последний уровень - сводная цифра в конце месяца, - контроль по факту не работает: к моменту, когда видно отклонение, чинить уже поздно.
Система контроля продаж продукции: из чего она состоит
Систему держат четыре элемента, и ни один отчёт или ни один человек в одиночку её не заменяет.
План. Цифра с разбивкой по менеджерам, товарным группам и периодам, с которой сверяется факт.
Регулярная отчётность. Не раз в месяц, а с той частотой, на которой ещё можно повлиять на результат - обычно неделя.
Точки проверки. Конкретные люди, которые смотрят цифры и имеют право задать вопрос: почему план не выполнен, почему дебиторка выросла, почему клиент ушёл.
Учётная система. CRM или учётная программа, где цифры не собираются вручную из тетрадок и переписки, а фиксируются по ходу работы.
Если один из четырёх элементов выпадает - например, план есть, а точки проверки нет, - система превращается в документ, который никто не читает.
Управление продажей продукции: кто отвечает за результат
Управление продажей продукции распределено по трём ролям, и путаница между ними - частая причина, почему контроль буксует.
Собственник или коммерческий директор задаёт план и следит за ним на уровне отдела: выполняется цифра или нет, куда движется бизнес. Каждую сделку он не видит и не должен.
РОП (руководитель отдела продаж) - это ежедневный контроль: он смотрит план-факт по каждому менеджеру, разбирает зависшие сделки, отвечает за дисциплину внутри отдела.
Менеджер отвечает за свой участок: своих клиентов, свою дебиторку, свой план. Он первое звено, где расхождение видно раньше всего - если, конечно, у него есть привычка сверяться с планом, а не ждать разбора в конце месяца.
Если РОПа в структуре нет, собственник вынужден лично разбирать сделки - и либо тонет в операционке, либо не разбирает вовсе.
Отдел по продаже продукции: как устроена структура
Структура отдела зависит от того, продаёте вы продукцию напрямую или через посредников, но типовой набор ролей для производителя или оптовика такой.
Менеджеры по продажам - делятся по товарным группам, регионам или типам клиентов (розница, опт, дистрибьюторы). У каждого - свой план и своя база.
Ключевой менеджер (KAM) - если среди клиентов есть несколько крупных оптовиков или сетей, которые дают заметную долю выручки, их обычно выводят на отдельного человека: у таких клиентов другая экономика и другие риски по дебиторке.
РОП - управляет менеджерами, ведёт ежедневный контроль, готовит отчётность для собственника.
Бэк-офис - оформление документов, контроль отгрузок, иногда логистика. Отдельная роль или совмещённая с менеджером - зависит от объёма.
Чем крупнее отдел, тем важнее прописать, кто за какой участок отвечает: без этого зона ответственности за упавшую сделку размывается между менеджером, РОПом и логистикой, и разбор превращается в поиск виноватого, а не причины.
Менеджер по продажам продукции: что контролировать в его работе
У менеджера есть три зоны, которые стоит контролировать отдельно, а не сводить в одну цифру "выполнил план или нет".
Выполнение личного плана - по сумме, а если ассортимент широкий, то и по товарным группам: менеджер может закрыть план за счёт одной позиции и провалить остальные.
Работа с базой - новые клиенты, повторные заказы, брошенные без причины клиенты. Продажа продукции чаще держится на повторных заказах, чем на новых, и если менеджер гонится только за новыми контактами, действующая база теряет обороты незаметно.
Дебиторская задолженность по его клиентам - сумма, срок просрочки, динамика. Отгрузка без контроля оплаты - это отложенный убыток под видом выполненного плана.
Подробнее о том, какие показатели считать по каждому менеджеру и как их сводить в систему, - в статье про KPI менеджера по продажам.
Оптовые продажи продукции: особенности контроля
Контроль оптовых продаж продукции отличается от розницы по одной причине: сделка не заканчивается отгрузкой. Есть партия товара - и отдельно есть деньги за неё, которые могут прийти не сразу.
Отсрочка платежа. Большинство оптовых сделок идёт с отсрочкой, и именно здесь чаще всего теряются деньги: отгрузили, а оплата зависла. Контроль дебиторки по срокам входит в еженедельный отчёт постоянной строкой.
Объём и повторяемость закупки. Оптовый клиент интересен не разовой суммой, а тем, покупает ли он повторно и растёт ли объём. Разовая крупная отгрузка легко маскирует то, что база в целом не растёт.
Условия по договору. Скидки за объём, отсрочка, минимальная партия - если эти условия менеджер согласовывает сам, без утверждённой сетки, контроль превращается в разбор постфактум: почему клиенту дали скидку, которой не было в регламенте.
Если оптовое направление - одно из нескольких в бизнесе, имеет смысл разделить контроль розницы и опта: у них разная экономика, и общая цифра маскирует то, какое из направлений реально работает. Подробнее о том, как строится продажа через оптовый канал, - в разделе про продажи опт.
План продажи продукции: из чего он складывается
План продажи продукции - это таблица с разбивкой минимум по трём осям.
По менеджерам или подразделениям - чтобы было видно, кто выполняет план, а кто тянет отдел вниз.
По товарным группам - общий план в деньгах можно выполнить, продав только то, что легко продаётся, и провалить остальной ассортимент. Если для бизнеса важна структура продаж, а не только сумма, план должен это учитывать.
По периодам - месяц, квартал, год, с промежуточными точками сверки, чтобы отклонение было видно раньше, чем на итоговой цифре года.
Планирование продаж продукции: как получить рабочую цифру
Планирование - это процесс, которым план получают, и от него зависит, будет план рабочим инструментом или произвольной цифрой, спущенной сверху.
Есть два подхода, и рабочий вариант - их сочетание. Сверху вниз: собственник исходит из цели по выручке или из производственных мощностей - сколько продукции физически можно произвести и отгрузить. Снизу вверх: РОП и менеджеры считают, исходя из своей базы клиентов и истории продаж, сколько реально закрыть.
Если план спущен только сверху, без сверки с базой и историей, менеджеры воспринимают его как недостижимый и перестают на него ориентироваться. Если план собран только снизу, он рискует оказаться заниженным - никто не закладывает рост сверх привычного.
Отчёт по продажам продукции: что в нём должно быть
Отчёт по продажам продукции существует, чтобы вовремя увидеть отклонение и успеть на него повлиять, пока это ещё возможно. Рабочий отчёт закрывает четыре вопроса.
План-факт по каждому уровню - отдел, менеджер, товарная группа. Общая цифра "план выполнен на 95%" ничего не говорит: за ней может скрываться один менеджер, который перевыполнил план вдвое, и трое, которые его провалили.
Динамика по неделям, а не только точка на конец периода. Отчёт раз в месяц показывает результат, когда его уже нельзя изменить.
Дебиторская задолженность отдельной строкой: без этого отгрузки с зависшей оплатой выглядят как выполненный план.
Причины отклонения. Отчёт объясняет, что именно чинить - ассортимент, клиента или конкретного менеджера. Без этого цифра провала остаётся без диагноза.
Подробнее о том, как устроен регулярный отчёт менеджера и что в нём должно быть по форме, - в статье про отчёт менеджера по продажам.
Аудит продаж продукции: когда он нужен
Внутренний контроль работает, пока в компании есть человек, которому не всё равно, и время, чтобы регулярно сверять план с фактом. На практике это ломается по одной из типичных причин.
План не выполняется несколько периодов подряд, а причина каждый раз называется новая - рынок, сезон, конкуренты, - и никто не проверяет, так ли это на самом деле.
Отчётность есть, но собственник не может по ней ответить, кто из менеджеров реально работает с базой, а кто держится за счёт двух старых клиентов.
Дебиторская задолженность растёт, а разбора, почему так вышло и у кого из менеджеров хуже дисциплина, не происходит.
Контроль формально есть - планы, отчёты, совещания, - но решения по его итогам не меняются: тот же менеджер, та же проблема, тот же разговор в следующем месяце.
В таких случаях полезнее не чинить систему изнутри, а провести внешний аудит отдела продаж: посмотреть на цифры и процесс со стороны, без внутренних договорённостей о том, что считается нормой.
Увеличение объёма продаж продукции через контроль
Контроль сам по себе не продаёт, но именно он показывает, где расти проще всего. Три эффекта, которые обычно дают наибольший прирост при том же объёме работы отдела.
Найти менеджера или направление, которое проседает без объективной причины, и разобраться, в чём дело, вместо того чтобы наращивать план всем поровну.
Сократить потери на дебиторке - деньги, которые уже отгружены, но зависли из-за того, что их никто не отслеживает, - это рост денежного потока без единой новой продажи.
Вернуть в оборот клиентов, которые тихо перестали заказывать. В продаже продукции таких клиентов обычно заметно больше, чем кажется, пока их не начинают считать отдельной строкой в отчёте.
Ни один из этих эффектов не требует нового бюджета на маркетинг или расширения отдела - только дисциплины в том, что уже есть.
Типичные ошибки контроля продаж продукции
План существует отдельно от отчёта. Цифра в таблице не совпадает с тем, что в CRM или в учётной системе, и никто не сверяет расхождение.
Контролируется только сумма, а не структура продаж. Отдел выполняет план за счёт одной товарной группы, пока остальной ассортимент проседает незаметно.
Дебиторка живёт в отдельной таблице у бухгалтера, до которой коммерческий блок не добирается: он не видит, сколько денег зависло у его же клиентов.
Разбор отклонений превращается в поиск виноватого. Планы держатся на страхе, и менеджеры подгоняют цифры вместо того, чтобы их объяснять.
Контроль есть только у собственника. Без РОПа как промежуточного звена отчётность вовремя не доходит либо до менеджеров, либо до самого собственника.
Часто задаваемые вопросы
Что входит в систему контроля продаж продукции?
Четыре элемента: план с разбивкой по менеджерам и товарным группам, регулярная отчётность (лучше еженедельная, а не раз в месяц), точки проверки - конкретные люди с правом спросить, почему план не выполнен, и учётная система, где цифры фиксируются по ходу работы, а не собираются вручную задним числом.
Кто должен контролировать менеджера по продажам продукции?
В первую очередь РОП - он ведёт ежедневный контроль по плану, базе и дебиторке каждого менеджера. Собственник или коммерческий директор контролирует уже сводную цифру по отделу, а не разбирает сделки лично. Если РОПа в структуре нет, эта функция обычно проседает или полностью ложится на собственника.
Как составить план продажи продукции?
Сочетанием двух подходов: сверху - от цели по выручке и от производственных или закупочных возможностей, снизу - от того, что реально даёт клиентская база каждого менеджера по истории продаж. План только "сверху" менеджеры воспринимают как недостижимый, план только "снизу" рискует оказаться заниженным.
Что должно быть в отчёте по продажам продукции?
План-факт с разбивкой по менеджерам и товарным группам, а не одна сводная цифра; динамика по неделям, а не только итог месяца; дебиторская задолженность отдельной строкой; и причины отклонения от плана, а не просто факт отклонения.
Чем контроль оптовых продаж продукции отличается от розницы?
Оптовая сделка обычно не заканчивается отгрузкой - есть отсрочка платежа, и деньги можно потерять уже после того, как план по отгрузке формально выполнен. Поэтому в контроле опта отдельно смотрят на дебиторку по срокам, на повторяемость закупок и на соблюдение условий по скидкам и отсрочкам, а не только на сумму отгрузки.
Когда нужен внешний аудит продаж продукции?
Когда план не выполняется несколько периодов подряд без внятной причины, когда отчётность есть, но по ней нельзя понять, кто из менеджеров реально работает с базой, и когда решения по итогам контроля из месяца в месяц не меняются. В этих случаях полезнее посмотреть на процесс со стороны, чем чинить систему изнутри.
Что делать дальше
Первый шаг можно сделать без нас: сверьте текущий план с CRM за последние четыре недели по каждому менеджеру и товарной группе и отдельной строкой выпишите дебиторку по срокам. Расхождения, которые всплывут на этом шаге, обычно и показывают, где контроль работает только на бумаге.
Если расхождений много и причина каждый раз называется новая, дальше разумнее не чинить систему изнутри, а посмотреть на процесс со стороны - этим мы и занимаемся в аудите отдела продаж: разбираем план, отчётность и точки контроля и показываем, что чинить в первую очередь.
Если план не выполняется, а причину каждый раз называют новую, мы в Neuron Group проводим аудит отдела продаж: разбираем процесс и цифры со стороны и показываем, где именно теряется контроль. → Оставить заявку на аудит