Собственник малого или среднего бизнеса обычно приходит к теме бизнес-процессов в момент усталости: каждый вопрос идёт к нему, а новый сотрудник неделями переспрашивает коллег. Разбираю простыми словами, что такое бизнес-процессы компании, какие бывают виды и как описать первый процесс за пять шагов, чтобы работа шла без ручного контроля.
Бизнес-процесс - это повторяющаяся цепочка действий, которая превращает вход (заявку, заказ, подписанный договор) в результат для клиента и управляемый результат для самой компании [1]. Главный признак процесса - повторяемость: у проекта есть начало и конец, а процесс запускается снова и снова [1]. Все бизнес-процессы компании обычно делят на четыре вида [1], и у каждого своя роль в выручке.
Бизнес-процессы - это повторяющиеся цепочки работы, на которых держатся выручка и сервис. Описать процесс можно за пять шагов: граница и результат, владелец, шаги с ответственными, точки контроля с метрикой, один общий документ. Описание без владельца и метрики быстро превращается в архив, который никто не открывает.
Что такое бизнес-процессы компании простыми словами?
Бизнес-процесс - это последовательность действий, которую сотрудники выполняют, чтобы получить полезный для компании результат [2]. У него есть вход, который запускает работу, и выход, который получает клиент или соседний отдел. Если действие повторяется и у него есть понятный результат, перед вами процесс, даже если его никто никогда не записывал.
Большая российская энциклопедия формулирует похоже: бизнес-процесс - совокупность действий, направленная на создание ценности и получение управляемого результата [6]. Слово управляемый здесь ключевое. Процесс, который каждый сотрудник выполняет по-своему, даёт случайный результат. Процесс с понятными шагами даёт прогнозируемый результат, поэтому в некоторых источниках его называют жёстким алгоритмом действий [1].
Чаще всего собственники путают процесс с задачей и с функцией отдела. Разница видна в таблице.
| Признак | Бизнес-процесс | Задача | Функция отдела |
|---|---|---|---|
| Повторяемость | повторяется регулярно | выполняется один раз | действует постоянно |
| Начало и конец | есть вход и выход, цикл повторяется | есть срок сдачи | границ во времени нет |
| Пример | от заявки с сайта до встречи с клиентом | подготовить презентацию для одного клиента | бухгалтерия ведёт учёт |
| Что проходит | несколько отделов подряд | один исполнитель | один отдел |
По таблице видно, почему процессы трудно разглядеть из оргструктуры. Функция живёт внутри отдела, а процесс проходит сквозь отделы: заявка рождается в маркетинге, квалифицируется в продажах и закрывается оплатой в бухгалтерии. Каждый руководитель видит свой кусок цепочки, целиком её видит только собственник. Отсюда и первое практическое правило: я советую рисовать процесс от входа до выхода, игнорируя границы отделов.
Какие виды бизнес-процессов бывают в компании?
В компании выделяют четыре вида бизнес-процессов [1]: основные приносят деньги, вспомогательные (их ещё называют обеспечивающими) обслуживают основные, процессы развития совершенствуют работу, управленческие задают цели и правила для остальных. Для собственника это деление полезно одним: оно подсказывает, какие процессы описывать первыми.
По одной строке на каждый вид, с примером из малого и среднего бизнеса:
- Основные - деятельность, которая приносит прибыль: производство товара, оказание услуги [1]. Пример: в оптовой компании это путь от заявки клиента до отгрузки.
- Обеспечивающие - обслуживают основные процессы и прибыль напрямую не приносят: бухучёт, юридическое сопровождение, IT-поддержка [1]. Пример: закрытие месяца в бухгалтерии.
- Процессы развития - совершенствуют основные процессы: переоснащение цеха, внедрение CRM, обучение сотрудников [1]. Пример: запуск новой линейки услуг в сервисной компании.
- Управленческие - алгоритмы управления остальными процессами: план продаж на квартал, стратегия масштабирования [1]. Пример: ежемесячная планёрка, на которой собственник утверждает цели отделов.
В части источников вспомогательные и развивающие процессы объединяют, и видов получается три: основные, управленческие и обеспечивающие [5]. Спорить о классификации смысла нет. Важнее понять, какой бизнес-процесс приносит деньги, а какой их обслуживает.
Я бы начал с основных процессов. Именно в них клиент сталкивается с компанией, и каждая потеря здесь видна в выручке: заявка, на которую ответили через сутки, или счёт с неверными реквизитами. Обеспечивающие процессы описывают вторыми, управленческие обычно последними, когда уже понятно, чем управлять.
Частая ловушка: первыми описывают обеспечивающие процессы, потому что это проще и спокойнее. Бухгалтерия получает аккуратную инструкцию, а путь клиента от заявки до оплаты так и остаётся в головах менеджеров.
Зачем собственнику описывать бизнес-процессы, если компания и так работает?
Компания и правда работает, пока собственник держит всё в голове и сам разруливает исключения. Проблема в потолке: рост упирается в его рабочий день. Описанный процесс можно делегировать и измерить, а новому сотруднику достаточно открыть документ. Подробнее о том, как встроить систему, если всё держится на вас, я писал отдельно.
Описанные процессы дают четыре конкретных выигрыша [2]:
- Новички быстрее осваиваются. Сотрудник открывает описание и выполняет задачи по шагам, вместо того чтобы спрашивать коллег [2].
- Опытные специалисты ошибаются реже. Переходя на новую должность, человек разбирается в нюансах по документу [2].
- Руководитель замечает узкие места. Схема подсвечивает дублирование и лишние согласования, которых не видно при устной передаче знаний [2].
- Видно, что отдать программе. Становится понятно, где люди тратят время на рутину, которую может выполнять система [2].
Есть и защитная причина. Без описания опыт живёт в головах: если ключевой сотрудник уходит, компания теряет накопленные знания вместе с ним [2]. Допустим, единственный менеджер, который знает, как считать скидки крупным клиентам, увольняется в разгар сезона. Пока новый человек восстанавливает логику по переписке, клиенты получают разные цены и звонят собственнику.
Исследования процессного подхода показывают, что эффект измерим [4]:
Как понять, что пора? Признаки простые:
- собственник не может уйти в отпуск, потому что без него встают отгрузки или согласования;
- два менеджера обрабатывают одинаковую заявку разными способами и получают разный результат;
- новичок выходит на нормальную работу только после долгого наставничества;
- на вопрос, сколько времени проходит от заявки до оплаты, в компании никто не может ответить цифрой.
Если совпало хотя бы два пункта, описание процессов окупится быстрее любого нового инструмента.
Как описать бизнес-процесс за пять шагов?
Описать бизнес-процесс можно за пять шагов: задать границу и результат, назначить владельца, расписать шаги с ответственными, поставить точки контроля с метриками и собрать всё в одном документе. Схему в специальной нотации рисуют только тогда, когда она нужна команде. Посмотреть, как выглядит карта текущих процессов, можно на примере нашей услуги.
- Граница и результатфиксируем, что запускает процесс и что получается на выходе
- Владелецназначаем одного человека, который отвечает за результат целиком
- Шаги и ответственныезаписываем действия по порядку и роли по каждому шагу
- Точки контроля и метрикивыбираем, где и чем измеряем процесс
- Один документсобираем описание в одном месте с датой актуализации
Как задать границу и результат процесса?
Начните с двух вопросов: что запускает процесс и что считается его окончанием. Процесс без входа и выхода - одна из типичных ошибок описания: непонятно, где он стартует и какой результат от него ждут [2]. Для этого удобна таблица SIPOC, она раскладывает процесс на пять элементов [2]: поставщик (кто даёт ресурсы), вход (триггер или данные для старта), сам процесс, выход (измеримый результат) и клиент (кто получает результат, отдел или покупатель). Таблица показывает логику, но процессы с развилками в ней передать сложно [2].
Кто должен быть владельцем процесса?
Владелец процесса - должностное лицо, у которого есть ресурсы для выполнения процесса, которое управляет им оперативно и отвечает за его результаты [3]. Владелец один. Если за процесс отвечают двое, на практике не отвечает никто. Для процесса обработки заявок владельцем логично сделать руководителя продаж, для расчётов с клиентами - главного бухгалтера.
Как расписать шаги и роли?
Запишите шаги так, как процесс идёт сейчас, и делайте это вместе с исполнителем, который выполняет его каждый день [2]. Роли удобно разложить по матрице RACI [1]: R - исполнитель, A - отвечает за результат, C - согласовывает, I - получает информацию. Пример из найма: рекрутер проводит первичный отбор и выступает исполнителем, а за выбор кандидата отвечает руководитель отдела [2]. Матрица снимает самый частый спор в компании, кто должен был это сделать.
Какие точки контроля и метрики поставить?
Для оценки процесса обычно используют четыре показателя [1]: время цикла (от триггера до результата), OTIF (доля заказов, выполненных вовремя и в полном объёме), долю ручного труда и процент брака, то есть долю работы, которую приходится переделывать [8]. Малому бизнесу на старте хватает одной метрики на процесс. Я бы начал со времени цикла: его легко посчитать по датам в CRM или в учётной системе.
В каком виде фиксировать описание?
Есть три формата [2]. Текстовая инструкция подходит небольшим командам и линейным процессам, но с развилками в ней тяжело. Таблица SIPOC показывает логику процесса. Схема в нотации BPMN или простая блок-схема помогает там, где много условий и параллельных действий [2]. Выбирайте самый простой формат, который команда реально откроет. Когда описание готово, его стоит закрепить в регламенте и стандарте работы, чтобы оно стало обязательным.
Какие примеры бизнес-процессов бывают в продажах, найме и финансах?
Ниже три коротких примера в формате вход - шаги - результат - метрика. Они взяты из открытых разборов [1][2] и подходят как шаблон для малого бизнеса: подставьте свои шаги и свои сроки.
Как выглядит процесс обработки заявки в продажах?
Вход: заявка клиента пришла с сайта [1]. Шаги: менеджер проверяет форму (имя, контакт, бюджет); квалифицирует заявку по критериям, проходной квалификационный балл - 7 и выше; если клиент не подходит, отправляет отказ; если подходит, назначает встречу в календаре и отправляет ссылку с доступом в кабинет [1]. Результат: согласованная встреча и открытый доступ. Метрика: время от заявки до встречи, цель - не больше 4 часов [1]. Перенос данных из формы в CRM, приветственное письмо и распределение заявок между свободными менеджерами здесь лучше отдать системе [1].
Как выстроенная цепочка продаж отражается на деньгах, видно в кейсе SaaS-сервиса: как выстроенная система продаж дала +214% платных подписок.
Как описать процесс найма сотрудника?
Вход: руководитель отдела маркетинга отправляет в HR запрос на SMM-специалиста [2]. Шаги: рекрутер и руководитель согласуют требования к кандидату; рекрутер составляет описание вакансии и публикует его на площадках; отбирает резюме; вместе с руководителем проводит собеседования; выбирают финального кандидата [2]. Результат: новый специалист вышел на работу. Метрика: время от заявки до выхода сотрудника. Узкое место типичное: рекрутер приносит нерелевантных кандидатов, потому что не понял требований, и руководитель перестаёт смотреть резюме. Решение - установочная встреча до того, как пишется вакансия [2].
Как устроен процесс выставления счёта и оплаты?
Вход: подписанный договор [1]. Шаги: бухгалтер выставляет счёт с реквизитами из договора; счёт уходит клиенту по почте; за 3 дня до срока клиент получает напоминание; бухгалтер проверяет поступление в выписке, подтверждает оплату в системе и передаёт подтверждение в отдел доставки [1]. Результат: оплата подтверждена. Метрика: время от счёта до подтверждения, цель - не больше 5 дней [1]. Главный риск - неверные реквизиты: деньги приходят с опозданием, и компания фактически кредитует клиента [1]. Его снимает автоматическая подстановка реквизитов из договора и контроль доли счетов, оплаченных в срок.
В каждом примере у метрики есть целевое значение. Метрика без цели превращается в отчёт для галочки: цифру видят, но никто не знает, хорошая она или плохая.
Какие ошибки чаще всего делают при описании бизнес-процессов?
Ошибки повторяются из компании в компанию, и большинство из них видно ещё до внедрения. Разбираю пять самых частых и способ исправить каждую. Если путаетесь в типах документов, посмотрите, чем регламент отличается от инструкции и скрипта.
Как описывают обычно
- процесс записан так, как хотелось бы руководителю
- схема на 40 блоков для простой задачи
- за процесс отвечают все сразу
- результат никак не измеряется
- описание лежит в папке после утверждения
Как описывать
- процесс записан так, как его выполняют сейчас, вместе с исполнителем
- формат по сложности: простой процесс укладывается в несколько предложений
- у процесса один владелец
- одна метрика с целевым значением
- описание внедрено и обновляется
Описывают процесс как хотелось бы. Схему составляют по предположениям, без того, кто выполняет работу каждый день, и пропускают важные подробности [2]. Сотрудники смотрят на такую схему и продолжают работать по-старому. Сначала фиксируйте текущее состояние, улучшения обсуждайте потом.
Делают схему, которую никто не открывает. Рисуют BPMN с десятками обозначений для задачи, которую можно объяснить в трёх предложениях [2]. Сложную нотацию оставьте для процессов с условиями и развилками, остальное пишите текстом.
Не назначают владельца. Процессы меняются, документ не обновляется, сотрудник перестаёт ему доверять и действует по памяти [2]. Назначьте ответственного и ставьте в документ дату последней актуализации [2].
Не ставят метрику. Без времени цикла или доли ошибок невозможно понять, стал ли процесс лучше после изменений. Одной цифры с целью достаточно.
Описали и не внедрили. Документы разбросаны по переписке, облаку и почте, сотрудник устаёт искать и перестаёт ими пользоваться [2]. Нужна единая база знаний с понятной структурой и поиском [2]. Хороший ориентир - описание процессов, по которому работает команда в формате корпоративной книги.
FAQ: какие вопросы ещё задают о бизнес-процессах?
Ниже короткие ответы на вопросы, которые чаще всего возникают у собственника перед описанием процессов. Если коротко: начинайте с одного основного процесса, описывайте его за пять шагов, назначайте владельца и одну метрику, а сложные схемы и внешних консультантов подключайте только тогда, когда своими силами разобраться не получается.
Сколько процессов описывать в малом бизнесе?
Начните с одного основного процесса, через который проходят деньги: обычно это путь от заявки до оплаты. Когда он описан по пяти шагам и у него есть метрика, переходите к следующему. Описывать все четыре вида процессов [1] сразу нет смысла: документы устареют раньше, чем их внедрят.
Нужна ли специальная нотация для схемы процесса?
Для линейного процесса хватит текста или таблицы SIPOC из пяти элементов [2]. Нотация BPMN нужна, когда в процессе много условий и параллельных действий [2]. Если команда не умеет читать схему, она её не откроет, и формат стоит упростить.
Кто в компании владелец процесса?
Должностное лицо, у которого есть ресурсы для процесса и которое отвечает за его результат [3]. В матрице RACI из четырёх ролей это роль A [1]. Для продаж это обычно руководитель отдела продаж, для расчётов - главный бухгалтер.
Чем процесс отличается от документа, в котором он записан?
Бизнес-процесс существует, даже если его никто не записал: заявки как-то обрабатываются, счета как-то выставляются. Регламент или инструкция фиксирует, как процесс должен идти, и делает его обязательным для всех. Сначала описывают процесс, потом закрепляют его в документе.
Когда нужен внешний консультант?
Когда процесс проходит через несколько отделов и внутри компании никто не может описать его целиком, или когда описание уже есть, но метрика стоит на месте: например, заявка ждёт встречи дольше 4 часов [1], а счёт оплачивается дольше 5 дней [1]. Взгляд со стороны быстрее находит узкие места.
Что делать дальше, если процесс описан?
Описанный процесс - стартовая точка. Следующий шаг - убрать из него лишние согласования, ручную рутину и разрывы между отделами. Если хотите сделать это вместе с нами, посмотрите, как устроена услуга: Оптимизация бизнес-процессов: что делаем и как работаем. На первой встрече я бы начал с одного основного процесса и его метрики.