Корпоративная культура - это система правил поведения, которые люди в компании соблюдают на деле: как они принимают решения, спорят, исправляют ошибки и за что получают признание. Терренс Дил и Аллан Кеннеди в 1982 году определили её как совокупность ценностей, убеждений, ритуалов, символов и мифов, которые разделяют члены организации [2]. У культуры есть измеримая сторона для собственника: 88% специалистов обращают внимание на ценности компании, когда выбирают работодателя [1].
Культуру компании видно по повседневному поведению людей, плакат с ценностями лишь описывает желаемое. Для управления её удобно разложить на 4 слоя: ценности, правила, ритуалы и последствия. Собственник выстраивает культуру своими решениями и системой найма, адаптации, оценки и мотивации. Ниже план из 7 шагов именно для руководителя компании.
Пишу для собственников и руководителей. Разбираю культуру как управленческую систему компании: определение, состав, типы, пошаговый план и ошибки.
Что такое корпоративная культура простыми словами?
Корпоративная культура - это то, как люди в компании ведут себя, когда их никто не проверяет: как спорят, как решают, что прощают и за что увольняют. Ценности на сайте - заявка, а настоящая культура видна по наградам и последствиям [3]. Фундамент закладывает руководитель [9], и 88% специалистов смотрят на ценности компании при выборе работодателя [1].
Красивые формулировки в презентации работают на культуру, пока совпадают с повседневной работой. Стоит словам и поведению разойтись, и сотрудники ориентируются на поведение. Sales Generator говорит об этом прямо: культура коренится в том, как принимаются решения, как разрешаются конфликты и какое поведение получает вознаграждение [3]. Разбор культуры начинайте с вопросов про недавние решения, а мнения о ценностях оставьте на потом. Быстрая самопроверка: вспомните последний конфликт между двумя отделами и чем он закончился. Кто уступил? Кто принял решение? Кого потом похвалили, кто остался недоволен? Ответы опишут вашу культуру точнее любого манифеста.
Чем культура отличается от имиджа и HR-бренда?
Имидж - то, что компания показывает внешнему миру: логотип, фирменные цвета, слоган. Skillbox относит это к внешним элементам культуры и отделяет их от внутренних, обращённых к сотрудникам [7]. HR-бренд - образ работодателя на рынке труда, в перечне функций культуры ему соответствует имиджевая функция [2]. Обе вещи пересказывают культуру наружу и зависят от неё. Допустим, в вакансии компания пишет про открытость, а на планёрке директор при всех отчитывает менеджера за неудобный вопрос. Новый сотрудник запомнит планёрку, и со временем бренд работодателя начнёт повторять уже её, через отзывы бывших коллег. Сначала опишите фактическое поведение внутри компании, потом сверяйте с ним текст вакансий и страницу "О компании".
Какое рабочее определение взять собственнику?
Глоссарий Unisender даёт удобную формулировку: корпоративная культура - система ценностей компании, которую разделяет большая часть коллектива; она проявляется в установленных нормах и отражается на поведении сотрудников [5]. Для управленческой работы я бы упростил её: культура - поведение, которое в компании повторяется, потому что его награждают или терпят. Главное тут слово "терпят". Если руководитель годами закрывает глаза на сорванные сроки, срыв сроков становится нормой, сколько бы раз слово "ответственность" ни стояло в списке ценностей.
Зачем бизнесу корпоративная культура и на что она влияет?
Собственнику культура нужна по практичной причине: она заменяет множество мелких указаний. Когда люди понимают, как здесь принято, руководителю не нужно согласовывать каждый шаг. Битрикс24 называет эффекты сильной культуры: она привлекает таланты, снижает текучку кадров, повышает производительность и улучшает финансовые показатели бизнеса [1].
Как культура связана с наймом и текучестью кадров?
Кандидат оценивает культуру ещё до первого собеседования: 88% специалистов смотрят на ценности компании при выборе работодателя [1]. Потом наступает проверка практикой. Обещания из вакансии расходятся с первыми неделями работы - человек уходит, а компания снова платит за поиск. Mail.ru Финансы называет стабильный коллектив одним из плюсов сильной культуры [2]. Разбирая причины ухода, сначала сверьте обещания на входе с реальностью внутри. Подробно о причинах и расчёте показателя - в разборе про текучесть кадров.
Почему в сильной культуре решения принимаются быстрее?
Решения принимаются быстрее, когда все играют по одним правилам, а нормы поведения понятны и предсказуемы [2]. Допустим, клиент просит нестандартные условия договора. При ясных правилах менеджер знает границу своих полномочий и отвечает сам. Без них вопрос уходит к руководителю, оттуда к собственнику, а клиент ждёт. Выпишите решения, которые регулярно доходят до вас, и для каждого определите, кто может принять его без согласования и по какому правилу.
Влияет ли культура на качество работы и выручку?
Влияет, хотя связь видна не сразу. Исследование в журнале "Мир науки" показывает прямую корреляцию между уровнем развития корпоративной культуры и финансовыми показателями компании в период цифровой трансформации [11]. Гибкая культура, по данным Mail.ru Финансы, повышает шансы компании пережить кризис [2]. Но у сильной культуры бывает цена. Wildberries строит культуру железной дисциплины: жёсткая иерархия, строгие KPI и система штрафов дают высокую скорость роста и заодно быстрое выгорание сотрудников [2].
Из чего состоит корпоративная культура: ценности, правила, ритуалы, последствия?
Mail.ru Финансы перечисляет восемь элементов культуры: ценности, миссию и видение, нормы поведения, символы, ритуалы, героев, язык и стиль руководства [2]. Для управления такой список громоздкий, поэтому я сворачиваю его в 4 слоя. Каждый слой можно проверить по фактам из жизни компании, без опросов о том, кто во что верит.
Ценности: что компания выбирает, когда цели конфликтуют?
Ценность проявляется в момент выбора между двумя хорошими вещами, например между скоростью и качеством или между сделкой и репутацией. Google сформулировал ценность "Don't be evil", а позже переакцентировал её на "Do the right thing" [1]. Формулировка может меняться, задача ценности остаётся прежней: помогать людям выбирать без звонка руководителю. Как проверить у себя: возьмите несколько последних спорных решений и посмотрите, какая ценность в них победила. Если победитель каждый раз один и тот же, это и есть ваша настоящая ценность, даже если её нет на стене.
Правила: как устроены нормы поведения?
Нормы - договорённости о том, как здесь принято работать. Mail.ru Финансы приводит в пример дресс-код и традиции [2], но для управления важнее другие нормы: как ставятся задачи и кто принимает решения. Как проверить: спросите двух сотрудников из разных отделов про одно и то же правило, например, кто утверждает расходы. Разные ответы означают, что правило живёт в голове у каждого по-своему и его пора записать. Что делать: изложить такие правила коротко, простым языком, и показывать их новичкам в первый же день работы.
Ритуалы: какие повторяющиеся события держат культуру?
Ритуалы - то, что повторяется по расписанию, например еженедельные летучки и награждения [2]. К этому же слою я отношу символы и язык компании: истории героев, которые рассказывают новичкам, и словечки, понятные только своим [2]. Проверьте на себе: посмотрите на еженедельную встречу. Если на ней разбирают только цифры, команда делает вывод, что ценятся только цифры. Каждый ритуал стоит сверить с поведением, которое вы хотите закрепить.
Последствия: что получает награду и что наказание?
Последствия - самый честный слой культуры. Он отвечает на вопрос, какое поведение получает вознаграждение [3]. Первые слои можно задекларировать, последствия видно только по фактам: кого повысили, кому дали премию, кого публично похвалили и с кем расстались. Пример: допустим, лучший по результату сотрудник регулярно срывает договорённости с коллегами, и ему это сходит с рук. Вся компания делает вывод, что результат важнее правил. Как проверить: вспомните последние повышения и увольнения и сформулируйте, за какое поведение они случились.
Если за нарушение заявленной ценности ничего не происходит, для команды этой ценности не существует. Слой последствий проверяйте первым.
Какие бывают типы корпоративной культуры?
Самая распространённая классификация - модель Кэмерона и Куинна. Она выделяет четыре типа культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую [10].
| Тип | На чём держится | Примеры из источников |
|---|---|---|
| Клановая (семейная) | команда и доверие | Яндекс в начале пути, 1С [2] |
| Адхократическая (инновационная) | креатив и право на риск | Tesla, Голливуд [2] |
| Рыночная | результат и прибыль | банки [2] |
| Иерархическая (бюрократическая) | порядок и контроль по правилам | госучреждения, компании с госучастием [2] |
Что предлагает модель Харрисона?
Модель Харрисона - ещё одна классификация типов культуры. Подробностей по ней в источниках нет, поэтому я опираюсь на модель Кэмерона и Куинна выше.
Какой тип культуры подходит компании на стадии роста?
МТС при переходе от традиционного телекома к IT-экосистеме сочетает иерархическую структуру с инновационной культурой в IT-подразделениях, где работают лаборатории инноваций [2]. Растущей компании я бы советовал похожую логику. Клановое ядро сохраняет доверие и скорость, пока команда небольшая. С ростом к нему добавляются рыночные элементы: понятные цели и связь премии с измеримым вкладом. Иерархию вводите точечно, там, где ошибка обходится дорого, например в финансах и юридических вопросах. Типичная ошибка роста - удерживать семейную культуру в компании, где люди уже не знают друг друга по именам.
Копировать культуру Tesla или Wildberries целиком рискованно: копирование чужой культуры без адаптации Mail.ru Финансы называет одной из типичных ошибок [2].
Как выстроить корпоративную культуру в компании: пошаговый план?
Культура формируется в любом случае, даже если ею никто не занимается. Вопрос в том, кто её задаёт: собственник осознанно или случайные привычки первых сотрудников. Ниже план из 7 шагов, который я бы прошёл вместе с собственником. Порядок имеет значение: ценности без правил и последствий остаются на бумаге.
- Ценности через решениясобственник с первыми руководителями на стратегической сессии разбирает спорные решения последнего времени и фиксирует, какой выбор компания делает в конфликте целей
- Правила поведенияценности переводятся в короткие нормы: кто принимает какие решения и что считается нарушением
- Наймв интервью появляются вопросы на ценности, кандидатов оценивают за характер наравне с опытом
- Адаптацияновичок в первые дни получает правила и наставника, который рассказывает истории компании и показывает, как здесь принято
- Оценкав оценку сотрудников рядом с результатом добавляется поведение по ценностям
- Мотивация и KPIпремия и продвижение зависят от результата, полученного по правилам компании
- Обратная связь и ритуалырегулярные опросы и разборы показывают, где слова расходятся с делом, правила корректируются
Как перевести ценности в решения и правила?
Миссию и видение обычно формулируют на стратегических сессиях [1, 2]. Я бы добавил к сессии жёсткое условие: каждая ценность сопровождается реальным решением, где она стоила компании денег или времени. Без такого примера ценность превращается в лозунг. Сбербанк в 2016 году пересмотрел ценности, сместив акцент с бюрократии на клиентоориентированность и Agile-подход [1]. Для небольшой компании логика та же: новая ценность тянет за собой изменение конкретных правил работы. Что делать после сессии: для каждой ценности записать несколько поведений, которые её показывают, и поведение, которое её нарушает. Этот список станет основой для найма и оценки.
Как встроить культуру в найм и адаптацию?
Найм - самый дешёвый способ управлять культурой: проще взять человека, близкого по ценностям, чем переучивать его потом. Southwest Airlines нанимает сотрудников за характер наравне с опытом [2]. На интервью это выглядит как вопросы о прошлом поведении: попросите кандидата рассказать, как он однажды спорил с руководителем и чем закончился спор. Адаптация закрепляет то, что начал найм; эту функцию культуры прямо называют адаптивной, помощью новичкам [2]. Zappos обучает новых сотрудников в специальной "школе культуры" [1], а Т-Банк учит ценностям через курс "Культура клиентского сервиса" [1, 2]. Как выстроить такую программу, разбираю в материале про обучение и развитие персонала.
Как связать культуру с оценкой, мотивацией и KPI?
На этом шаге культура становится управляемой. Пока в оценке есть только цифры результата, сотрудники выводят простое правило: результат любой ценой. Я советую оценивать два измерения: что человек сделал и как он это сделал. Второе измерение удобно проверять опросом коллег и руководителя по списку поведений из первого шага. Подходящие форматы собраны в разборе методы оценки персонала.
Мотивация замыкает цепочку. Если премия зависит только от плана, ценности проигрывают плану при первом же конфликте. Мотивационную функцию культуры описывают как вдохновение через ценности [2], и на практике вдохновение держится дольше, когда его подкрепляют деньги и продвижение. Идеи для системы вознаграждения - в материале мотивация сотрудников. KPI фиксируют то, что компания измеряет, поэтому их стоит сверить с ценностями: показатель, который поощряет нарушение правил, перевесит любой манифест. Как собрать показатели в единую схему, описано на странице система KPI и контроля.
Как собирать обратную связь и поддерживать ритуалы?
Культура сдвигается незаметно, поэтому ей нужен регулярный замер. Яндекс проводит "Индекс счастья", Netflix - культурные семинары [1, 2]. Небольшой компании хватит регулярного короткого анонимного опроса и разбора результатов на общей встрече. Главное правило обратной связи: по каждому неудобному ответу должно случиться видимое действие. Если люди жалуются на непрозрачные премии и ничего не меняется, следующий опрос заполнят формально. Ритуалы работают по той же логике: летучка или награждение [2] закрепляют ценность, когда всем видно, за что именно хвалят. Личный пример руководителя действует сильнее любой встречи, и Маск, например, работает на заводах Tesla [1, 2].
Почему корпоративная культура не приживается: типичные ошибки?
Mail.ru Финансы называет типичные ошибки при разработке культуры: формальный подход, навязывание, копирование чужой культуры без адаптации, игнорирование субкультур, отсутствие связи с бизнес-целями и сопротивление изменениям [2].
Что происходит, когда слова руководителя расходятся с поведением?
Фундамент культуры закладывает руководитель, и его поведение служит образцом для остальных сотрудников [9]. Когда собственник объявляет ценность открытости, а решения принимает в кулуарах, команда копирует кулуары. Mail.ru Финансы называет это формализмом и лицемерием: провозглашённые ценности расходятся с реальностью [2]. Прежде чем объявлять ценность, проверьте, готовы ли вы сами соблюдать её в неудобной ситуации, например когда она мешает закрыть выгодный контракт.
Почему культура в формате разовой акции не работает?
Типичный сценарий: стратегическая сессия и корпоратив с презентацией красивого манифеста, после чего всё быстро возвращается на свои места. Культура начинается с того, как принимаются решения и разрешаются конфликты; корпоративные вечеринки и настольный футбол её не создают [3]. Ценности, оставшиеся на бумаге, Mail.ru Финансы относит к ошибкам формального подхода [2]. Что делать: заранее встроить культуру в регулярные процессы - найм, оценку, премирование и планёрки. Тогда она живёт без отдельного проекта и без постоянного контроля со стороны владельца.
Что будет, если у нарушений нет последствий?
Правила без последствий команда читает как рекомендации. Пример: допустим, в компании закреплено правило отвечать клиенту в тот же день, один сотрудник регулярно его нарушает, а руководитель молчит. Со временем правило соблюдают только самые добросовестные, и они же начинают выгорать от несправедливости. Последствия бывают разными: разговор один на один, отражение в оценке, влияние на премию, в крайнем случае расставание. Главное, чтобы они наступали предсказуемо и одинаково для всех, включая лучших по результату.
Почему чужую культуру нельзя перенести целиком?
Культура Tesla держится на людях, которые принимают ожидание 80 часов работы в неделю ради участия в "революции", хотя зарплаты там ниже, чем у конкурентов [2]. Культура Wildberries даёт скорость роста ценой выгорания [2]. Перенос таких моделей без адаптации и игнорирование субкультур внутри компании Mail.ru Финансы относит к типичным ошибкам [2].
Как было
- Ценности висят на стене, в работе их не вспоминают
- Оценка смотрит только на цифры результата
- Все спорные решения уходят к собственнику
- За нарушение правил ничего не происходит
Как стало
- Каждая ценность подкреплена реальным решением и правилом
- Оценка учитывает результат и поведение по правилам
- Полномочия описаны, сотрудники решают сами в своих границах
- Последствия предсказуемы и одинаковы для всех
Чем культура отдельной команды отличается от культуры всей компании?
В одной компании почти всегда живут несколько субкультур: у разработки и бухгалтерии разные ритмы и разные герои. МТС прямо сочетает иерархию в основной структуре с инновационной культурой IT-подразделений [2]. Это нормально, пока субкультуры укладываются в общие ценности. Игнорировать их, по мнению Mail.ru Финансы, ошибка [2]. Общая культура задаёт рамку: ценности и правила, обязательные для всех. Культура команды добавляет к ней свои ритуалы и метрики. Если вам нужна команда, которая работает с клиентами и планом, отдельный разбор - культура в отделе продаж: там признаки и план внедрения для конкретного отдела.
FAQ: что ещё нужно знать о корпоративной культуре?
В этом блоке короткие ответы: что такое корпоративная культура, какие у неё бывают виды, кто за неё отвечает и сколько времени занимают изменения. Главное в одной фразе: культура - это повторяющееся поведение людей в компании, и задаёт его руководитель через решения, найм, оценку и мотивацию [9].
Что такое корпоративная культура в одном предложении?
Корпоративная культура - это система ценностей и норм, которую разделяет большая часть коллектива и которая видна в поведении сотрудников [5]. Классическое определение Дила и Кеннеди 1982 года добавляет к ценностям убеждения, ритуалы, символы и мифы организации [2].
Какие бывают виды корпоративной культуры?
По модели Кэмерона и Куинна выделяют 4 типа: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую [10]. Есть и классификация Харрисона, но подробностей по ней в источниках нет. В живой компании типы обычно смешаны.
Кто отвечает за корпоративную культуру в компании?
Собственник и первый руководитель. Фундамент культуры закладывает руководитель, и его поведение становится образцом для остальных [9]. HR помогает инструментами, например опросами и программой адаптации. Делегировать культуру HR целиком не получится, потому что последствия за поведение определяет руководство.
Сколько времени уходит на изменение культуры?
Точного срока источники не дают. Ориентир задают циклы управления: культура меняется, когда новые правила прошли хотя бы через один полный цикл оценки и премирования. Первые признаки изменений видны по последствиям: кого повысили и за какое поведение.
Можно ли скопировать культуру успешной компании?
Отдельные практики можно, например школу культуры Zappos [1] или регулярный опрос вроде "Индекса счастья" Яндекса [1, 2]. Культуру целиком перенести не получится: копирование без адаптации Mail.ru Финансы относит к типичным ошибкам [2].
Если хотите выстроить культуру как управленческую систему и связать ценности с наймом, оценкой, мотивацией и KPI, приходите в Neuron Group на Консалтинг для бизнеса. Разберём, как решения принимаются в вашей компании сейчас, и соберём план изменений под вашу стадию роста.