Если в малом или среднем бизнесе всё держится на собственнике, а выручка растёт быстрее прибыли, процессы пора пересобирать. Разбираю, как оптимизация бизнес-процессов помогает найти потери и выстроить порядок за 6 шагов без покупки дорогих программ.
Подробнее: описать и автоматизировать процессы.
Оптимизация бизнес-процессов - это систематический поиск и устранение действий, которые не добавляют ценности продукту или услуге [1]. Любой процесс в компании решает конкретную задачу, и порядок шагов внутри него почти всегда можно улучшить: по оценке авторов практического руководства, такая работа способна увеличить прибыль компании более чем на 100% [2].
Порядок в процессах выстраивают за шесть шагов: описать работу как есть, найти потери, спроектировать новый порядок, внедрить его, обучить команду и замерять результат. Малому и среднему бизнесу обычно хватает бережливого подхода и цикла PDCA, коренная перестройка нужна редко. Программы для учёта покупают под уже исправленный процесс.
Что такое оптимизация бизнес-процессов простыми словами?
Оптимизация бизнес-процессов - это улучшение того порядка действий, который в компании уже сложился: убираем лишние шаги и ожидания, закрепляем ответственность за каждым этапом. Компанию при этом с нуля не перестраивают. Цель простая: заказ или задача доходит до результата быстрее и дешевле, а собственник участвует в ней реже. Программы подбирают потом, под исправленный процесс.
Термин проще понять на примере. Бизнес-процесс - любое действие или комплекс действий, которые компания совершает ради конкретной задачи [2]. Возьмём небольшую оптовую фирму и путь заявки: принять обращение, проверить наличие на складе, выставить счёт, отгрузить товар. Такие цепочки складываются сами собой. Кто-то однажды решил согласовывать скидки через директора, через год причину забыли, а правило соблюдают все. Оптимизация пересматривает цепочки по одной. Остаются шаги, за которые клиент готов платить, и контроль, который страхует от дорогих ошибок.
Чем оптимизация отличается от соседних подходов?
Автоматизация переносит процесс в программу, например в CRM или учётную систему. Если процесс запутан, программа ускорит путаницу: лишние согласования станут электронными и останутся лишними. Реинжиниринг - коренная перестройка, при которой старые механизмы почти полностью убирают и вводят новые технологии с чистого листа [4]. Между ними стоит инжиниринг: консультации и обучение с вводом новых технологий и сокращением существующих, без полного слома [4]. Оптимизация работает с тем, что в компании уже есть, поэтому она дешевле и безопаснее для бизнеса без запаса денег на эксперименты.
Когда в компании пора оптимизировать процессы?
Сигнал к оптимизации - повторяющиеся проблемы. В практическом руководстве по теме их перечисляют так: медленное принятие решений и отставание от сроков, падение качества товаров или услуг, неясное распределение ответственности между отделами, плохая коммуникация и падение производства [2]. Один такой сбой можно списать на конкретного сотрудника. Когда сбой повторяется при разных людях, причина в устройстве процесса, и замена исполнителя её не уберёт.
Как понять, что всё держится на собственнике?
Первое, что я бы проверил, - сколько решений в неделю проходит через владельца. Если без его слова не уходит скидка и не закрывается конфликт с клиентом, процесс построен вокруг человека. Отпуск собственника в такой компании превращается в паузу для всего бизнеса, а его рабочий день целиком уходит на текущие пожары. Освобождение времени руководителя - одна из главных выгод оптимизации: у владельца появляется время на стратегию, текущие операции забирает команда [3]. Как перераспределить управленческие функции, подробно описываю в материале что делать, если в бизнесе всё держится на вас.
Где в процессах прячутся дубли и ожидания?
Допустим, менеджер принимает заказ, вносит его в таблицу и пересылает на склад письмом, а склад заново переносит данные в свою систему. Одни и те же сведения вводят дважды, и каждый перенос - шанс ошибиться в адресе или артикуле. Ожидания коварнее дублей: задача лежит в чьей-то почте, пока человек на встрече, и это время нигде не учитывается. Похожий набор проблем описан в опубликованном кейсе компании ПРОКЕЙС: отсутствие единой базы данных, низкая скорость обработки заявок, непрозрачные этапы выполнения заказа и сложности в коммуникации между отделами [9]. Если узнаёте у себя что-то из этого списка, процесс стоит разобрать.
Почему прибыль отстаёт от выручки?
Рост выручки без роста прибыли собственники замечают позже других симптомов. Компания нанимает людей, чтобы справиться с объёмом, и каждый новичок встраивается в тот же кривой процесс. Выручка растёт, но расходы на людей и исправление ошибок её обгоняют. Полезный показатель здесь - валовая прибыль на рубль заработной платы: в кейсе оптовой компании он вырос на 10% после второго этапа работы с процессами [3]. Если при росте штата этот показатель стоит на месте, компания масштабирует собственные потери.
Частая ошибка - лечить перегрузку наймом. Новый сотрудник в процессе с дублями и лишними согласованиями добавляет ещё одно звено, и задача идёт дольше прежнего.
Как оптимизировать бизнес-процессы: 6 шагов от карты до контроля?
Оптимизировать бизнес-процессы удобнее в 6 шагов: описать процесс как есть, найти в нём потери, спроектировать процесс как должно быть, внедрить новый порядок, обучить команду и замерять результат. Шаги идут строго по порядку. Без первого остальные превращаются в догадки, без последнего результат со временем откатывается к прежнему.
- Описать как естьрисуем фактический путь задачи от входа до результата со всеми согласованиями и ожиданиями
- Найти потериотмечаем дубли, простои, переделки и шаги без ценности для клиента
- Спроектировать как должно бытьстроим новую схему от цели процесса и убираем лишние звенья
- Внедритьзапускаем новый порядок на одном участке, потом переносим на остальные
- Обучитьобъясняем людям новые роли и разбираем регламент на живых задачах
- Замерятьсравниваем метрики до и после и правим процесс по циклу
Перед первым шагом нужен предварительный анализ, на нём держится вся работа. Опытный оптимизатор начинает со знакомства с проектом: оценивает качество производства, текущие риски, прибыль и количество отделов [2]. Я бы добавил к этому списку один вопрос собственнику: какой процесс сильнее всего мешает лично ему. С него и советую начинать, потому что результат будет заметен сразу и даст команде повод поверить в изменения.
Шаг 1. Как описать процесс как есть?
Карту рисуют по фактической работе; регламент из папки описывает замысел, и с реальностью он расходится. Я советую пройти путь одной реальной заявки от входа до результата и опросить каждого, через чьи руки она прошла. На карту попадают все шаги, передачи между людьми, согласования и ожидания. Детали важны: проверка наличия товара на складе и уведомление клиента о статусе заказа [7]. Вместе с картой снимаем исходные цифры: подсчитываем ключевые показатели и соотносим время и ресурсы с ожидаемым результатом [2]. Без этой точки отсчёта позже нельзя будет доказать, что стало лучше. Как устроена эта работа, описано на странице картирование текущих процессов.
Шаг 2. Как найти потери в процессе?
На готовой карте отмечаем всё, что не добавляет ценности клиенту. Руководство называет этот шаг исключением пустой работы: алгоритм проверяют на процедуры, которые можно сократить [2]. Типичные находки - двойной ввод данных, ожидание подписи, переделки после ошибок и лишние перемещения документов между отделами. Отдельно ищем узкое место, где задачи копятся в очереди. Пока оно не расшито, ускорять остальные участки бесполезно: поток всё равно упрётся в него. Для каждой потери я бы сразу прикинул цену в часах или деньгах, чтобы на следующем шаге браться за самые дорогие. Системный подход описан в услуге поиск узких мест и потерь.
Шаг 3. Как спроектировать процесс как должно быть?
Новую схему строят от цели процесса, ресурсы подбирают под неё потом [2]. Сначала формулируем результат на выходе, например: заказ отгружен в срок и без ошибок в документах. Затем убираем найденные потери, сокращаем число передач между людьми и назначаем владельца процесса. Владелец отвечает за результат целиком, от входа до выхода, и решает спорные вопросы вместо собственника. Каждый шаг новой схемы получает исполнителя и срок. Если шаг нельзя закрепить за конкретной ролью, он, скорее всего, лишний.
Шаг 4. Как внедрить новый порядок без остановки работы?
Новый порядок я бы запускал на одном участке или одной группе сотрудников. Пилот показывает, где схема не учла реальность, и правки обходятся дёшево. Изменения не внедряют, пока анализ не завершён [2]. Соблазн исправить очевидное прямо на этапе поиска потерь велик, но частичные правки ломают картину, и на замере уже непонятно, что дало эффект. После пилота схему дорабатывают и переносят на остальные участки. На время перехода полезно назначить человека, который отвечает на вопросы сотрудников и собирает сбои.
Шаг 5. Как обучить команду новому порядку?
Схема на бумаге ничего не меняет, пока люди работают по-старому. Цель обучения - чтобы каждый сотрудник знал свой круг задач и показатели, по которым его оценивают [5]. Я советую учить на живых задачах: разобрать с командой несколько реальных заказов по новой схеме и показать, что меняется в работе каждого. Отдельное внимание - тем, у кого изменения забрали часть влияния или привычных полномочий. Они первыми рискуют тихо вернуть старый порядок, если с ними не поговорить заранее.
Шаг 6. Как замерять результат оптимизации?
Последний шаг - анализ итога и документальное фиксирование результатов [2]. Без метрик компания не сможет определить, какие улучшения нужны и как они влияют на бизнес [8]. Сравниваем показатели до и после на тех же метриках, что снимали на первом шаге. Если результат есть, фиксируем его в регламенте; если нет, возвращаемся к карте и ищем, что упустили. Масштаб эффекта хорошо виден в кейсе оптовой компании: после второго этапа из четырёх объём продаж вырос на 12%, прибыль на 17%, количество новых клиентов увеличилось в 2 раза, средняя зарплата выросла на 6% [3]. Удельный вес дебиторской задолженности в объёме продаж в том же кейсе снизился на 14-15% [3].
Какие методы оптимизации бизнес-процессов выбрать?
Из методов оптимизации бизнес-процессов малому и среднему бизнесу я бы советовал начать с бережливого подхода (Lean) и цикла PDCA: они дешёвые и работают на текущей команде. Схемы в нотации BPMN нужны, когда процесс проходит через несколько отделов. Теорию ограничений (ТОС) берут, если работа упирается в одно узкое место. Реинжиниринг оставляют на случай, когда прежняя бизнес-модель перестала работать.
Сравнение подходов в одной таблице:
| Метод | Суть | Когда подходит малому и среднему бизнесу |
|---|---|---|
| Lean (бережливый подход) | поиск и устранение потерь: ожиданий, переделок, лишних перемещений и согласований | почти всегда, как первый метод; бюджета не требует |
| PDCA (цикл Деминга) | улучшение короткими циклами: планировать, делать, проверять, действовать | когда изменения нужно закрепить и улучшать процесс постоянно |
| BPMN-моделирование | стандартная нотация схем процессов с ролями и развилками | когда процесс проходит через несколько отделов и его надо согласовать |
| ТОС (теория ограничений) | поиск звена, которое ограничивает всю систему | когда очередь копится в одной точке |
| Инжиниринг | консультации и обучение с вводом новых технологий без полной перестройки [4] | когда нужна внешняя экспертиза при рабочей бизнес-модели |
| Реинжиниринг | коренная перестройка механизмов с чистого листа [4] | когда старая модель перестала работать и частичные улучшения не помогают |
Как работает бережливый подход в небольшой компании?
Lean ищет потери: ожидания, переделки, лишние перемещения и избыточные согласования. Для небольшой компании его сила в том, что он не требует бюджета и программ. Нужна карта процесса и честный разговор с теми, кто в нём работает. Классификацию потерь с примерами из коммерческой работы разбираю в материале про семь видов потерь по бережливому подходу. Начинать я бы советовал именно с Lean: он даёт быстрые находки и приучает команду замечать потери самостоятельно.
Зачем нужен цикл PDCA?
PDCA - цикл из четырёх шагов: планировать, делать, проверять, действовать. Изменение вносят небольшой порцией, проверяют эффект и только потом закрепляют. Метод хорош для шестого шага: он превращает оптимизацию из разового проекта в регулярную привычку. Пример применения - цикл Деминга на примере отдела продаж. Логика та же для любого участка: склада, закупок, бухгалтерии, сервиса.
Когда процесс стоит рисовать по стандартной нотации?
BPMN - стандартная нотация для схем процессов с ролями и развилками. Она нужна, когда процесс проходит через несколько отделов и его приходится согласовывать между руководителями. Для простого процесса внутри одного подразделения хватит схемы на листе или в любом редакторе. Нотация - язык описания: она делает карту понятной каждому участнику, а потери ищут другими методами.
Когда искать одно узкое место по теории ограничений?
Теория ограничений исходит из простой мысли: производительность всей системы определяет её самое слабое звено. Если заказы копятся у одного технолога или на одном участке производства, улучшать остальные этапы бессмысленно. Метод подходит компаниям, где очередь видна глазами. Сначала расшивают ограничение, после этого ищут следующее.
Когда оправдана полная перестройка процессов?
Реинжиниринг строит механизмы заново с чистого листа [4]. Это дорого и рискованно, поэтому для малого и среднего бизнеса он оправдан редко: когда бизнес-модель перестала работать и частичные улучшения уже не помогают. Более мягкий вариант - инжиниринг, где внешние специалисты консультируют команду и помогают ввести новые технологии без полного слома [4].
Методы оптимизации бизнес-процессов обычно сочетают: карту рисуют в BPMN, улучшения прогоняют через PDCA.
Как закрепить результат: регламенты, KPI и обучение команды?
Процесс без регламента и метрики откатывается к старому порядку, как только внимание собственника переключается на другое. Для долгосрочного эффекта нужны прописанные регламенты и привязанные к ним KPI: каждый сотрудник знает свой круг задач, а схема мотивации привязана к ключевым показателям [5]. Бизнес при этом становится управляемым, потому что почти всё регламентировано и прописано [5].
Что описать в регламенте процесса?
Хороший регламент короткий и отвечает на вопросы, которые сотрудник задаёт в работе. Я бы включил в него:
- цель процесса и результат на выходе;
- владельца процесса и роли участников;
- шаги с исполнителем и сроком для каждого;
- правила на развилках: что делать, если товара нет на складе или клиент не отвечает;
- метрики, по которым проверяют процесс.
Готовые структуры с примерами собраны в материале образцы регламентов. Регламент живёт вместе с процессом: после каждого изменения его правят, иначе со временем он снова опишет то, чего нет.
Чем измерять процесс после изменений?
Метрика процесса отвечает на вопрос, работает ли новый порядок. Для большинства процессов достаточно нескольких показателей:
- время прохождения задачи от входа до результата;
- доля задач с ошибками или переделками;
- стоимость процесса в часах сотрудников;
- число решений, для которых по-прежнему нужен собственник.
Последняя метрика особенно полезна владельцу: она прямо показывает, освободилось ли его время. Метрики процесса затем раскладывают в KPI сотрудников, чтобы каждый видел свой вклад. Без такой привязки показатели остаются в отчёте и на поведение людей не влияют.
Как обучение команды удерживает результат?
Обучение продолжается и после запуска. Новые сотрудники учатся у старших, а старшие со временем упрощают процесс под себя. Поэтому регламент становится основой адаптации, а на регулярной встрече по процессу команда разбирает метрики и отклонения. Допустим, так выглядит обработка заказа до и после закрепления:
Как было
- задачи передают устно и в мессенджерах
- спорные вопросы решает собственник
- ошибки находят, когда клиент уже недоволен
- результат процесса никто не измеряет
Как стало
- путь задачи описан в регламенте с ролями и сроками
- на развилках действуют заранее прописанные правила
- ошибки ловят контрольные точки внутри процесса
- метрики процесса разбирают на регулярной встрече
Какие ошибки чаще всего ломают оптимизацию процессов?
Ниже ошибки, которые описывают авторы практических руководств [2] [6]. Почти все они связаны с порядком действий: компания перепрыгивает шаги или выбирает не тех исполнителей.
Почему опасно переносить хаос в программу?
Самая дорогая ошибка - автоматизация хаоса. Компания покупает систему, переносит туда текущий процесс со всеми дублями, и вскоре выясняется, что лишние шаги стали обязательными полями. Отдельный риск - выбор подрядчика. По данным практического руководства, в половине случаев ошибки при оптимизации возникают из-за неправильного выбора специалистов и интеграторов [2]. Я советую пройти картирование, поиск потерь и проектирование своими силами или с консультантом по процессам, а интегратора звать с готовой схемой на руках.
Программа ускоряет тот процесс, который в неё перенесли. Если перенести процесс с потерями, потери тоже начнут происходить быстрее.
Что будет, если оптимизировать без цели и замера?
Без конкретной цели команда стремится улучшить процесс вообще и увлекается незначительными деталями, тратя ресурсы впустую [6]. Без метрик невозможно понять, какие улучшения нужны и как они влияют на бизнес [8]. Рядом стоят ещё две ошибки из руководства: решения без глубокого анализа плюсов и минусов и внедрение изменений до завершения анализа [2]. Лечится это просто: до старта записать цель процесса одной фразой и снять исходные показатели.
Почему команда саботирует изменения?
Изменения забирают у людей привычный порядок, а иногда и влияние. Если роли и ответственность в новой схеме не прописаны, между специалистами возникает недопонимание, из-за которого теряются детали и растёт время работы [6]. Саботаж редко выглядит открытым отказом. Чаще люди соглашаются на встрече и продолжают работать по-старому. Помогает участие сотрудников в картировании: процесс, который люди рисовали сами, они меняют охотнее. Как вести команду через перемены, разбираю в статье как внедрять изменения без саботажа.
Сколько длится оптимизация и кто ею занимается (FAQ)?
Сколько времени занимает оптимизация бизнес-процессов?
Срок зависит от числа процессов и того, насколько они описаны. Один процесс проходит шесть шагов быстрее, чем вся компания, поэтому крупный проект делят на этапы. В кейсе оптовой компании работа шла в 4 этапа, и заметный результат в деньгах появился уже после второго: прибыль выросла на 17% [3].
Кто в компании должен заниматься оптимизацией?
Каждому процессу нужен владелец - руководитель, который отвечает за результат от входа до выхода. Собственник задаёт цель и выбирает первый процесс. Карты и регламенты готовит владелец процесса вместе с командой. Внешний консультант полезен, когда внутри нет опыта картирования или процесс проходит через несколько отделов с конфликтом интересов.
Нужна ли специальная программа для описания процессов?
На старте нет. Карту одного процесса можно нарисовать на доске или в бесплатном редакторе схем. BPM-системы нужны, когда процессов много и их надо исполнять и контролировать в программе, а схемы уже отлажены. Покупать их до картирования и поиска потерь я не советую: вы переведёте в программу то, что ещё предстоит переделать.
Как оптимизировать работу продавцов?
Принцип тот же: описать путь сделки от заявки до оплаты, найти потери и закрепить новый порядок регламентом и метриками. В продажах потери могут прятаться в передаче заявок между людьми и долгой подготовке коммерческих предложений. Быстрые точки улучшения разобраны в материале семь точек роста в продажах за 30 дней.
Если хотите пройти шесть шагов вместе с внешней командой, посмотрите услугу Оптимизация процессов под ключ: там описаны картирование, поиск потерь, регламенты и KPI. Запишитесь на бесплатную консультацию, и я помогу выбрать процесс, с которого стоит начать.