Что такое отдел продаж и чем он занимается?
Чаще всего этот вопрос задают, когда путаются в трёх словах сразу: функции, задачи и обязанности отдела продаж звучат похоже, а означают разное, и из-за этой путаницы подразделение собирают наугад. Когда меня спрашивают, что такое отдел продаж, я не открываю учебник. Отвечаю проще: это команда, которая отвечает за деньги компании. Маркетинг приводит интерес. Производство делает продукт. А превратить интерес в подписанный договор и в реальную оплату - работа именно этого подразделения. Формально отдел продаж - структурное подразделение, которое продаёт товары и услуги и выполняет план; в простейшем виде это руководитель и 10-15 менеджеров. На практике он же главный источник информации о рынке: менеджеры первыми слышат, что цена высокая, сроки затянуты, а конкурент успел раньше.
Пока компания небольшая, отдельного подразделения в оргструктуре часто нет, но функция всё равно есть - её тянет собственник вместе со всем остальным. Момент, когда собственник перестаёт успевать перезванивать по входящим в течение дня, и есть момент, когда пора выделять подразделение официально.
Есть и второй ответ на тот же вопрос: это конвейер. Талантливый менеджер без процесса даёт всплеск на два месяца и выгорает, а выстроенный процесс даёт предсказуемую выручку каждый месяц. Разница между этими двумя состояниями - примерно вся моя работа последние 12 лет.
Зачем нужен отдел продаж, если заявки приносит маркетинг?
Собственник задаёт этот вопрос почти сразу после того, как залил бюджет в рекламу. Ответ простой: реклама приносит лид, а лид - это ещё не деньги. Заметная часть входящих обращений в B2B не готова покупать здесь и сейчас: человек сравнивает предложения, собирает бюджет, согласовывает с техническим директором. Без подразделения, которое эти контакты квалифицирует, греет и доводит до сделки, компания платит за трафик дважды - сначала агентству, потом конкуренту, который перезвонил первым.
Есть и вопрос удержания. Вернуть существующего клиента обходится примерно в 5 раз дешевле, чем привлечь нового, а маркетинг этим не занимается по определению - у него другая зона ответственности и другие метрики. Кто-то должен помнить, что клиент покупал в марте, и позвонить ему в сентябре.
И ещё обратная связь. Причины отказов, возражения по цене, сроки, с которыми клиент сравнивает конкурентов, - всё это рождается внутри продаж, больше эти данные взять негде. Компания без такого подразделения узнаёт о своём рынке из отчётов подрядчика, а не от клиентов.
Какие функции отдела продаж считаются основными?
Функции отдела продаж - постоянные направления работы, которые не заканчиваются вместе с кварталом. Их семь, и каждую стоит закрепить за конкретным человеком - иначе она молча исчезает.
- Лидогенерация. Исследование рынка, поиск потенциальных клиентов, первый контакт. В B2B это холодные звонки, работа с базой, участие в отраслевых мероприятиях.
- Квалификация лидов. Оценка, готов ли контакт к сделке в принципе: есть ли бюджет, полномочия, потребность, сроки. Эта функция экономит больше всего денег - она снимает с менеджеров безнадёжные контакты.
- Закрытие сделок. Отработка возражений, индивидуальные условия, консультации, переговоры о цене.
- Оформление и сопровождение. Реквизиты, счета, договоры, координация со складом, логистикой и исполнителями. Скучная часть, на которой чаще всего срываются оплаты.
- Работа с удовлетворённостью. Замер доверия клиентов, сбор обратной связи, разбор причин отказов.
- Удержание и возврат. Новые потребности у действующих клиентов, реанимация базы.
- Рост среднего чека. Допродажи, кросс-продажи, переход клиента на более дорогой тариф или пакет.
Я советую распечатать этот список и напротив каждого пункта написать фамилию. Если напротив трёх пунктов стоит одна и та же фамилия РОПа, у вас не отдел, а один перегруженный человек с помощниками. Ещё стоит проверить, как функции отдела продаж стыкуются с этапами воронки: у каждой должен быть свой этап, свой срок и своё целевое действие. Подробный разбор этапов мы давали в материале техника продаж воронка.
Чем задачи отдела продаж отличаются от функций?
Функция - то, что мы делаем всегда. Задача - то, чего мы достигаем к дате. Задачи отдела продаж всегда имеют срок и число, иначе это просто пожелание. Базовый набор такой: выполнить план по выручке за период, привести N новых клиентов, поднять конверсию из квалифицированного лида в сделку, вернуть 15 клиентов из спящей базы, довести средний чек до целевого уровня, держать CRM в состоянии, когда по любой сделке видно следующий шаг и его дату.
В половине компаний вижу одну и ту же ошибку: план по выручке есть, а остальные задачи вообще не сформулированы. В итоге менеджеры закрывают месяц любой ценой - скидками, отсрочками, обещаниями, которые потом выполняет производство. Формально план закрыт, а по факту производство доедает маржу. Поэтому мы всегда ставим рядом с планом выручки минимум два ограничителя: средний уровень скидки и долю сделок с отсрочкой платежа.
Что входит в обязанности отдела продаж и кто за что отвечает?
Обязанности отдела продаж - то, что записано в регламенте и с чего можно спросить. Минимальный рабочий перечень: отрабатывать все заявки от маркетинга в оговорённый срок в рабочее время, выполнять личный и командный план, вести CRM без просроченных задач, делать допродажи по действующей базе, участвовать в подготовке рекламных кампаний со стороны реального знания клиента, консультировать и обучать клиентов по продукту, возвращать ушедших, собирать и передавать обратную связь, координироваться со смежными подразделениями.
Дальше роли делят эти обязанности между собой. И вот тут чаще всего ломается система: компания нанимает шесть одинаковых "менеджеров широкого профиля" и потом удивляется, почему никто не звонит вхолодную.
Охотники, фермеры и остальные роли
- Охотники привлекают новых клиентов, работают с холодными и горячими лидами, живут в режиме постоянного отказа. Нужны, когда базы нет или она мала.
- Фермеры ведут действующих клиентов, выстраивают долгие отношения, отвечают за повторные продажи. В B2B именно они дают основную маржу на горизонте двух-трёх лет.
- Консультанты глубоко разбирают потребность, работают со сложными и спорными ситуациями, подключаются к крупным сделкам.
- Разведчики собирают информацию о клиентах: география, отрасль, платёжеспособность, структура закупок. Роль недооценена: один разведчик разгружает трёх охотников.
- Транзакционные менеджеры закрывают быстрые сделки с коротким циклом, типично для B2C и мелкого опта.
- Эксперты и коучи обучают клиентов продукту, ведут вебинары и демо, снимают технические возражения.
В компании на 5 человек одна роль часто совмещается с другой - и это нормально. Ненормально, когда охотник и фермер - один человек: он всегда выберет тёплую базу и перестанет звонить новым.
Разделение ролей даёт эффект уже в первый квартал. Мы выводим охотников из общей группы, отдаём им только новые контакты и снимаем с них сопровождение действующих клиентов - количество первых встреч на человека заметно растёт. А фермеры, которых перестают дёргать холодными задачами, начинают больше внимания уделять повторным заказам. Новых людей для этого нанимать не нужно, меняется только распределение обязанностей и система бонусов.
Как ещё называют отдел продаж?
Отдел продаж называют коммерческим отделом, отделом сбыта, коммерческой службой, департаментом продаж, sales-отделом, а в компаниях с длинным циклом сделки - отделом развития бизнеса. За разными названиями стоит одна и та же функция: довести клиента от первого контакта до оплаты.
Название стоит выбирать по тому, что подразделение реально делает. "Отдел сбыта" уместен там, где спрос сформирован и менеджер отгружает по заявке. "Коммерческий отдел" - когда внутри одной структуры живут и продажи, и маркетинг, и ценообразование, и у них один руководитель. Путаница начинается, когда вывеска говорит "отдел развития бизнеса", а люди внутри принимают входящие заявки: с них спрашивают развитие, а работают они на обработке потока.
Как рассчитать численность отдела под план продаж?
Численность считается от плана, а не от ощущений. Формула, которой мы пользуемся на проектах, состоит из четырёх шагов.
Сначала берём план выручки на месяц и делим на средний чек - получаем нужное количество сделок. Дальше считаю на условном примере, числа в нём круглые для наглядности: план 12 млн рублей, средний чек 400 тысяч, значит нужно 30 сделок. Дальше делим сделки на конверсию из квалифицированного лида в договор. При конверсии 20% нужно 150 квалифицированных лидов в месяц. Третий шаг - норма нагрузки. По нашей практике в B2B со средним циклом 30-45 дней один менеджер качественно ведёт 25-30 активных сделок. Получаем 150 / 30 = 5 менеджеров. Четвёртый шаг - поправка на реальность: по нашему опыту добавляем 15-20% на отпуска, больничные и адаптацию новичка, который первые два месяца делает половину нормы. Итог - 6 человек.
Дальше смотрим на структуру. Одноуровневая схема - руководитель и 10-15 менеджеров - работает до определённого размера. Когда людей больше, управляемость падает, и мы разбиваем подразделение на группы по этапам воронки или по сегментам клиентов: отдельная группа на новые продажи, отдельная на сопровождение и развитие. Многоуровневая структура дороже, но только она выдерживает рост без потери качества.
По каким показателям оценивать работу отдела продаж?
Метрики я делю на четыре группы и смотрю все четыре сразу - по отдельности каждая врёт.
Количественные: выручка за период, число закрытых сделок, средний чек, количество новых клиентов, число повторных продаж. Конверсионные: переход лида в контакт, контакта во встречу, встречи в коммерческое предложение, предложения в сделку. Активности: звонки, встречи, отправленные предложения, касания с клиентом - единственная группа, на которую менеджер влияет напрямую сегодня. Качественные, особенно важные в B2B: NPS, доля повторных покупок, среднее время ответа на заявку, Win Rate (процент выигранных сделок) и объём Pipeline - суммарная стоимость сделок в воронке.
Эффект от настройки этих показателей измерим: по данным обучающих материалов Яндекса для B2B, при корректно выстроенных показателях конверсия лидов в клиентов доходит до 47%. Оговорка: KPI для B2B и B2C разные. В B2C смотрят на скорость и объём транзакций, в B2B - на длину цикла сделки, конверсию по этапам и выручку с одного клиента за всё время работы. Разницу в подходах мы подробно разбирали в статье B2B-продажи: что это, чем отличаются от B2C и как строить. Как считать каждую метрику и что с ней делать - в разборах конверсия отдела продаж и метрики в CRM.
Какие ошибки чаще всего ломают работу подразделения?
За 350+ проектов набор повторяется почти без вариаций.
План спущен сверху без расчёта - менеджеры видят цифру, в которую не верят, и перестают стараться уже второго числа. Нет квалификации лидов - дорогие продавцы тратят день на студентов, которые собирают информацию для диплома. CRM ведут для галочки: сделки висят без следующего шага, руководитель управляет по памяти. Мотивация состоит из одного оклада или из одного процента - в первом случае никто не бежит, во втором никто не занимается сложными длинными сделками. РОП сам продаёт вместо того, чтобы управлять: у него закрывается личный план и разваливается командный.
Самая дорогая ошибка - отсутствие адаптации. Новичка сажают за стол, дают доступ в CRM и говорят "звони". Через полтора месяца он уходит, и компания заново платит за подбор. Мы всегда начинаем работу с диагностики: аудит отдела продаж обычно за две недели показывает, какие из шести ошибок присутствуют и сколько денег они стоят в месяц.
Что делает руководитель отдела продаж?
РОП - не лучший продавец, повышенный за выслугу. Его зона ответственности: постановка целей и декомпозиция плана до дня и до человека, контроль выполнения, разработка и пересмотр системы KPI, мотивация команды, обучение и адаптация сотрудников, организация структуры подразделения, работа с корпоративной культурой. Хороший РОП ежедневно смотрит на воронку, еженедельно - на конверсии по этапам, ежемесячно - на состав команды.
Проверить РОПа можно одним вопросом: пусть назовёт три сделки, которые сорвались в прошлом месяце, и причину по каждой. Нет ответа - нет управления, есть только присутствие. По моему опыту замена или обучение РОПа часто даёт больший прирост, чем найм двух дополнительных менеджеров.
Частые вопросы
Сколько человек должно быть в отделе продаж на старте?
Минимально рабочая конфигурация - руководитель и два менеджера. Минимум двое: тогда есть с чем сравнивать результат и понятно, слабый у вас сотрудник или слабый продукт. Дальше численность считается по формуле из раздела выше: план делим на средний чек, потом на конверсию, потом на норму нагрузки 25-30 сделок на человека.
Сколько стоит построить отдел продаж с нуля?
В Москве бюджет первого года складывается из фонда оплаты труда руководителя и менеджеров, расходов на CRM и внедрения процессов. По нашему опыту на выход отдела на плановую выручку обычно уходит несколько месяцев: сначала регламенты и найм, затем адаптация и первые сделки.
Чем задачи отдела продаж отличаются от задач маркетинга?
Маркетинг отвечает за поток обращений и их стоимость, продажи - за конверсию этого потока в деньги и за повторные покупки. Стык закрывается двумя вещами: согласованным определением квалифицированного лида и нормой времени на первый ответ.
Нужен ли отдел продаж, если все заявки входящие?
Да. Большая часть входящих заявок в B2B не доходит до оплаты с первого касания - нужны повторные звонки, расчёты и согласования. Без сопровождения эти обращения уходят к тому, кто перезвонил быстрее.
Что писать в регламенте, чтобы обязанности отдела продаж не расползались?
Три блока: перечень действий с нормативами времени (ответ на заявку, повторный звонок, отправка КП), правила работы в CRM (обязательный следующий шаг с датой по каждой сделке), критерии передачи клиента между ролями. Регламент на 5-7 страниц работает, на 40 - нет.
За какой срок можно перестроить работающий отдел?
Экспресс-аудит занимает 1-2 недели, полноценный - с разбором звонков, CRM и интервью команды - 3-4 недели; внедрение изменений после него по нашей практике идёт от двух до четырёх месяцев в зависимости от размера команды. Первые результаты по конверсии обычно видны на втором месяце, по выручке - на третьем-четвёртом, когда закрываются сделки, начатые уже по новым правилам.
С чего начать перестройку отдела продаж?
Если вы дочитали и узнали свою компанию в разделе про ошибки, начните с цифр, а не с найма. Посчитайте конверсию по этапам за последние три месяца, откройте CRM и посмотрите, у скольких сделок нет следующего шага. Этих двух замеров хватает, чтобы понять, где именно теряются деньги.
Мы в Neuron Group занимаемся этим 12 лет. Приходите на бесплатную диагностику: за 45 минут разберём вашу структуру, план и метрики и скажем прямо, что чинить в первую очередь - процессы, людей или мотивацию.