Собственник говорит РОПу: "нужно больше продавать". РОП говорит менеджерам: "работаем усерднее". Через месяц план не выполнен, и никто не может сказать, на каком шаге всё пошло не так - потому что шагов не было. Была цель без задач: фраза, которая ничего не требует от конкретного человека к конкретному сроку.
Разница между целью и задачей - это то, что определяет, дойдёт ли план до денег. Цель отвечает на вопрос "куда идём" - обычно в цифрах выручки, доли рынка, числа клиентов. Задача отвечает на вопрос "что для этого делает конкретный человек на этой неделе". Постановка целей и задач - процесс, который переводит первое во второе. Без него цель остаётся лозунгом на стене переговорной.
В статье - как эта постановка устроена в отделе продаж: кто её делает, на каких принципах строит, каким методом раскладывает цель на задачи и какие ошибки чаще всего съедают план. Материал для собственников и коммерческих директоров, которые управляют отделом продаж.
Я Артур Куприянов, сооснователь Neuron Group. На аудитах отделов продаж мы почти всегда встречаем одну и ту же картину: цель по выручке есть, а задач, которые к ней ведут, нет - никто не разложил её по уровням до конкретного менеджера и конкретной недели.
От цели по выручке до задачи менеджера на неделю
Кто в компании определяет постановку целей и задач
В продажах этим не занимается один человек в одиночку - работа идёт по уровням, и на каждом смысл цели меняется.
Стратегическую цель - выручку, долю рынка, план по новым сегментам - определяет собственник или совет учредителей. Это цель уровня организации: она задаёт горизонт, но сама по себе не управляет ни одним менеджером.
РОП или руководитель, которому делегировано управление продажами, превращает цель организации в цели отдела: план по выручке на квартал, по числу сделок, по каналам. Дальше он же декомпозирует их в задачи на менеджеров, смены, этапы воронки.
Если этого второго уровня нет - если собственник ставит цель отделу напрямую, минуя декомпозицию, - цель не доходит до менеджера в исполнимом виде. В проектах построения отдела продаж мы у Neuron Group регулярно видим одну и ту же картину: цель по выручке есть, а задачи, которые к ней ведут, никто формально не поставил - они существуют в голове у РОПа, а не в системе, по которой можно спросить.
Принципы правильной постановки целей и задач
Она держится на нескольких принципах, которые работают вместе.
Цель измерима. "Увеличить продажи" - не цель, а пожелание. Цель - это, например, "рост выручки в сегменте X до Y рублей к дате Z". Без числа и срока невозможно понять, движется план или стоит на месте.
Цель декомпозируется до задачи. Между целью отдела и действием менеджера должен быть понятный переход: сколько звонков, встреч, КП нужно, чтобы цель стала реалистичной при текущей воронке. Без этого перехода менеджер получает цифру, которая никак не влияет на его повседневную работу.
У задачи есть исполнитель и критерий выполнения. Задача без ответственного - ничья задача. Задача без критерия "сделано / не сделано" превращается в вечный процесс, который можно объяснить чем угодно.
Цель амбициозна и одновременно опирается на факты. Цель, заведомо недостижимая при текущих ресурсах отдела, демотивирует так же сильно, как отсутствие цели вообще. Разница между высокой планкой и нереальной планкой - в том, сверяли ли цель с фактической воронкой и загрузкой менеджеров или взяли цифру из желания.
Метод постановки целей и задач: от выручки к задаче менеджера
Метод, который работает в продажах, движется сверху вниз и от крупного к мелкому: от цели по выручке - к задачам, от квартала - к неделе.
Первый шаг - зафиксировать цель отдела в деньгах и сроке. Второй - разложить её по факторам, которые на неё влияют: число новых сделок, средний чек, конверсия воронки. Третий - перевести факторы в объём работы: сколько лидов нужно обработать и сколько встреч провести, чтобы конверсия дала нужное число сделок. Четвёртый - распределить этот объём между менеджерами и превратить в задачи на неделю и день.
Чтобы цель на этом пути не осталась размытой, используют разные вспомогательные системы. SMART проверяет цель на конкретность, измеримость, достижимость, значимость и срок. OKR связывает цель (objective) с измеримыми ключевыми результатами. MBO - управление через цели, каскадированные по уровням организации. Ни одна из этих систем не заменяет саму декомпозицию - они дисциплинируют её, задавая формат, в котором цель нельзя оставить общей фразой.
На практике важно не название системы, а то, что каждая цель отдела в итоге ложится на конкретные KPI менеджера по продажам. Иначе цель существует в презентации РОПа, а менеджер продолжает работать по своим ощущениям.
Постановка проблемы: зачем сначала диагноз, а не цель
Постановке цели должна предшествовать постановка проблемы - иначе цель ставится вслепую, поверх процессов, о которых никто ничего не знает.
Постановка проблемы отвечает на вопрос: что сейчас не так и почему план не выполняется на текущих условиях. Без ответа на него новая цель повторяет судьбу старой - тот же узкий этап воронки, тот же перегруженный менеджер, та же нехватка квалификации лидов, только цифра плана стала выше.
Исследование отдела продаж перед постановкой целей
На практике постановка проблемы - это исследование текущего состояния отдела: как менеджеры работают со сделками, где воронка теряет клиентов, какая часть плана вообще выполнима при текущей структуре и загрузке. У самого исследования тоже должна быть цель - например, найти узкое место воронки или оценить, какой план реалистичен для текущего состава отдела. Без своей цели исследование превращается в сбор данных без выводов.
В Neuron Group для этого используется аудит отдела продаж: мы разбираем сделки, регламенты и работу менеджеров, чтобы цель, которую поставят после аудита, опиралась на факты, а не на желаемую цифру.
Цель без предварительного исследования отдела - это цель, поставленная в темноте. Она может оказаться одновременно заниженной для сильного канала и недостижимой для слабого - просто потому, что план никто не разделил по сегментам.
Постановка целей и задач по проекту: на примере построения отдела продаж
Отдельный случай - не текущая работа отдела, а проект изменений: построение отдела продаж с нуля, внедрение новой воронки, найм РОПа. Как и в текущей работе отдела, здесь сначала фиксируют проблему - что именно не устраивает в нынешнем состоянии и почему - и только потом ставят цель проекта.
У проекта есть конечная цель - например, работающий отдел с выполнимым планом к определённой дате. У каждого этапа при этом своя задача, которая к этой цели ведёт. Задача этапа найма - закрыть конкретные позиции к сроку с понятным профилем кандидата. Задача этапа внедрения регламентов - добиться, чтобы менеджеры работали по документу на практике, а не держали его в папке "для галочки". Только сумма выполненных задач по этапам даёт цель проекта целиком.
Это же справедливо для РОПа в аренду: его первая задача на проекте - зафиксированная на старте цель, декомпозированная на задачи по неделям, с точками проверки, а не расплывчатое "улучшить продажи".
Постановка цели и задачи работы менеджера по продажам
Ниже уровня отдела и проекта есть ещё один уровень - личный план конкретного менеджера. Здесь она должна быть максимально конкретной: число звонков, встреч и сделок на неделю, которое в сумме даёт долю общего плана отдела, а не только сумма продаж за месяц.
Ошибка, которая встречается почти в каждом отделе без системной постановки задач: менеджеру ставят только финальную цель - план на месяц - и не ставят промежуточных задач на неделю и день. Тогда контроль возможен только постфактум, когда месяц уже закрыт и ничего изменить нельзя. Задача менеджера на неделю должна быть видна ему и РОПу заранее - это единственный способ вмешаться в процесс до того, как он превратится в результат.
Цель и требования к формулировке задачи
У каждой задачи, которую ставят менеджеру или отделу, должны быть названы два элемента: цель, которой она служит, и требования, по которым видно, что задача выполнена.
Цель задачи - это ответ на вопрос "зачем это делать", связь с целью более высокого уровня. Задача "обзвонить базу за прошлый квартал" без цели превращается в формальность. Та же задача с целью "вернуть в воронку клиентов, которые не купили из-за цены" превращается в осмысленное действие с понятным критерием успеха.
Требования к задаче - это срок, ответственный, ресурсы, которые для неё нужны, и формальный критерий "сделано". Без требований задача остаётся намерением: у неё нет момента, в который можно сказать "выполнена" или "провалена".
Типичные ошибки при постановке целей и задач
Цель ставится без декомпозиции. Отделу озвучивают цифру выручки, но никто не раскладывает её на задачи по каналам, сегментам и менеджерам - план существует в презентации, а не в работе.
Задача формулируется без критерия выполнения. "Поработать с клиентской базой" нельзя ни выполнить, ни провалить - а значит, нельзя и проконтролировать.
Цель ставится без диагноза текущего состояния. План повышают, не разобравшись, почему не выполнялся предыдущий, и получают ту же картину с более высокой цифрой.
У задачи нет ответственного, или их несколько сразу. Задача "на отдел" без конкретного имени обычно не выполняется никем: каждый считает, что этим занимается кто-то другой.
Цель ставится раз в год и не пересматривается. Рынок, продукт и состав отдела меняются, а цель и разложенные из неё задачи остаются прежними: план либо становится заведомо недостижимым, либо давно перевыполненным без пересмотра.
Часто задаваемые вопросы
Как правильно ставить цели и задачи отделу продаж?
Начинать с диагноза текущего состояния отдела, затем формулировать измеримую цель со сроком, раскладывать её на факторы (число сделок, средний чек, конверсия воронки) и превращать эти факторы в конкретные задачи с ответственным и критерием выполнения на каждом уровне - от отдела до менеджера.
Какие методы и системы постановки целей и задач применяют в продажах?
Чаще всего встречаются SMART - проверка цели на конкретность, измеримость, достижимость, значимость и срок; OKR - цель плюс измеримые ключевые результаты; MBO - управление через цели, каскадированные по уровням организации. Система задаёт формат, но саму декомпозицию цели в задачи она не делает - это отдельная работа РОПа или собственника.
Кто должен заниматься постановкой целей и задач в компании?
Стратегическую цель по выручке определяет собственник. РОП или руководитель отдела продаж превращает её в цели отдела и декомпозирует в задачи на менеджеров. Если этого второго уровня нет, цель остаётся на уровне организации и не доходит до конкретного исполнителя.
Чем цель отличается от задачи и какие требования должны быть у задачи?
Цель отвечает на вопрос "куда идём" и выражается в измеримом результате со сроком. Задача отвечает на вопрос "что делает конкретный человек, чтобы приблизиться к этой цели". У задачи должны быть цель, которой она служит, срок, ответственный и критерий "сделано / не сделано" - без этого её нельзя ни выполнить, ни проконтролировать.
Нужно ли исследование отдела продаж перед постановкой целей?
Да. Постановка цели без предварительной диагностики - это постановка проблемы, которую никто не сформулировал. Аудит отдела продаж показывает, где реально теряется конверсия и какой план выполним при текущих ресурсах, а не при желаемых.
Как ставить цели и задачи в проекте, например при построении отдела продаж?
Так же, как в любом проекте: у проекта есть конечная цель, а у каждого этапа - своя измеримая задача, которая к ней ведёт. Задача этапа найма - закрыть конкретные позиции к сроку с понятным профилем кандидата. Задача этапа внедрения регламентов - добиться, чтобы отдел по ним реально работал, а не держал документ в папке "для галочки".
Что делать дальше
Первый шаг делается без нас: возьмите цель по выручке на этот квартал и попробуйте разложить её на факторы - число сделок, средний чек, конверсию воронки, - а затем на объём работы по неделям для каждого менеджера. Если на каком-то из этих шагов формулировка теряет конкретность, вот и есть звено, которого не хватает между целью и задачей.
Мы в Neuron Group начинаем эту работу с диагноза: аудит отдела продаж показывает, где реально теряется конверсия и какой план по силам отделу при текущих ресурсах, а декомпозицию цели по факторам и задачам делаем вместе с РОПом или собственником уже на основе этих фактов.