Собственник видит, что продажи стоят, и хватается за всё сразу: докупает лиды, переписывает регламенты, меняет мотивацию, отправляет менеджеров на обучение. Теория ограничений Голдратта предлагает начать с одного вопроса: какое звено воронки сейчас держит выручку всего отдела.
Теория ограничений Голдратта (TOC) - это метод управления, по которому результат всей системы задаёт её самое слабое звено; найти и расширить его помогают 5 шагов фокусирования. Представьте: сайт принимает 100 заказов в день, а единственный сотрудник обрабатывает 30. Сколько рекламы ни купи, компания продаст всё те же 30 заказов [6]. В отделе продаж это выглядит как 100 лидов на двух менеджеров [3].
В каждый момент выручку отдела продаж ограничивает один этап воронки. Его находят по цифрам CRM: конверсии каждой пары этапов и потере в деньгах. Пока это горлышко не расширено, новые лиды и обучение на других этапах выручку не двигают. После расширения ограничение переезжает, и цикл начинается заново.
Мы в Neuron Group строим и перестраиваем отделы продаж в B2B. Ниже я рассказываю, как мы применяем теорию ограничений к воронке продаж. Текст написан для собственника и РОПа, которым надоело чинить всё подряд и хочется понять, с какого этапа начинать. Если ограничение, судя по цифрам, сидит не в воронке, а в самом бизнесе, найти узкое место бизнеса помогает диагностика.
Что такое теория ограничений Голдратта простыми словами?
Теория ограничений - это подход, в котором производительность любой системы задаёт одно самое слабое звено. Пока его не расширили, вложения в другие участки результат не двигают. Автор метода - израильский физик и экономист Элияху Голдратт [1]. Оригинальное название - Theory of Constraints, отсюда сокращения TOC и ТОС.
Проще всего представить цепь. Она держит ровно столько, сколько выдерживает самое слабое звено, и пока его не заменили, укреплять остальные бесполезно. В компании таким звеном может оказаться этап работы, конкретный сотрудник, технология или внешний подрядчик [2]. Журнал Битрикс24 разбирает пример курьерской службы, которая доставляет 60 заказов в день [10]. Допустим, сборщики начнут готовить по 100 заказов. Лишние 40 осядут на складе в очереди. Сборщики стараются, а клиенты получают заказы с прежней скоростью.
Поэтому теорию ограничений систем описывают через нелинейный эффект. Рувики формулирует суть так: усилия над очень малым числом аспектов системы дают результат, нелинейно превышающий одновременное воздействие на все проблемные области сразу [11]. Для отдела продаж перевод простой: одна верно выбранная точка приложения сил даёт больше, чем пачка параллельных инициатив.
TOC Голдратта применима к любому потоку, где работа проходит по этапам. Воронка продаж как раз такой поток: лид, квалификация, встреча, коммерческое предложение, переговоры, оплата. У каждого этапа своя пропускная способность, и на одном из них она самая низкая. Этот этап и есть ограничение системы.
Что такое узкое место бизнеса и почему в отделе продаж оно в каждый момент одно?
Узкое место бизнеса - это участок процесса, куда приходит больше работы, чем он способен обработать и превратить в результат. В отделе продаж это этап воронки, через который за месяц проходит меньше всего денег относительно входа. Цепь рвётся в одном звене, поэтому этапы мы сравниваем по потерям в рублях и берём данные из CRM.
Если совсем коротко, узкое горлышко в бизнесе - это место, где копится очередь. Перед ним работа ждёт, после него этапы недополучают сделки и простаивают. В CRM очередь видна сразу: сделки неделями висят на одном статусе, а следующий пустеет.
Почему ограничение одно, если проблем в отделе много?
Проблем в отделе хватает: слабые звонки, неполная CRM, размытая мотивация, текучка. Но выручку в конкретный месяц ограничивает лишь одна из них - та, что сидит на самом узком переходе. Возьмём пример из клуба "Моё дело": маркетолог привёл 100 горячих лидов, в отделе два менеджера, заявку обрабатывают дольше 3 дней, и часть клиентов уходит к конкурентам [3]. Улучшать КП и переговоры здесь можно сколько угодно. Деньги теряются раньше, на скорости первого контакта, и до КП эти клиенты просто не доходят.
Отсюда правило, с которого мы начинаем любую диагностику: этапы воронки сравниваем по деньгам, которые на них теряются. Ощущение РОПа "у нас плохо с переговорами" часто честное. Но без цифр оно указывает на самую заметную проблему, а самая заметная редко совпадает с самой дорогой. Какие этапы выделять и какие показатели к ним привязать, мы разбирали в статье про этапы и метрики воронки B2B.
Если не справляется весь отдел, ограничение сидит в организации процесса. Если не справляется один менеджер, ограничение в нём самом, и работать нужно с ним, без перестройки всей воронки.
Какие 5 шагов фокусирования предлагает теория ограничений?
5 шагов фокусирования - это цикл: найти ограничение, выжать из него максимум без новых затрат, подчинить ему остальные этапы, расширить ограничение и вернуться к началу. В отделе продаж каждый шаг превращается в конкретное решение РОПа и в правку в CRM: новые поля, статусы, лимиты и правила распределения сделок.
- Найти ограничение. РОП выгружает движение сделок по этапам и ищет переход, где теряется больше всего денег. В CRM на этом шаге ничего менять не нужно, хватает честной выгрузки. Итог шага - один названный этап и одна цифра, которой он измеряется.
- Выжать из ограничения максимум без затрат. С узкого этапа убираем всё лишнее. Если горлышко на КП, менеджеры перестают готовить предложения нецелевым клиентам, шаблоны КП собираются заранее, а у согласования цены появляется срок. В CRM добавляется обязательное поле или статус, который не пускает сделку на КП без квалификации.
- Подчинить ограничению остальные этапы. Верх воронки живёт в ритме узкого места. Если отдел физически успевает готовить ограниченное число КП в неделю, заливать в него больше лидов бессмысленно: они лягут в очередь и остынут. В CRM ставятся лимиты на число сделок, которые одновременно могут висеть на узком этапе у одного менеджера.
- Расширить ограничение. Только теперь тратим деньги: нанимаем человека на этот этап или автоматизируем расчёт цены. В CRM меняется распределение, появляются новые роли и очереди.
- Вернуться к шагу 1. После расширения горлышко переезжает на другой этап. РОП пересчитывает воронку и следит, чтобы старое ограничение не превратилось в вечную тему планёрок.
Шаги 2 и 3 ничего не стоят, и именно их пропускают чаще всего. Собственнику хочется сразу к четвёртому: нанять людей или купить сервис. Я прошу сначала прожить на шагах 2 и 3 хотя бы месяц. Иногда горлышко расширяется уже там, и найм можно отложить.
Что такое барабан, буфер и канат в отделе продаж?
Для третьего шага у Голдратта есть инструмент "барабан - буфер - канат". Барабан - это ритм, который задаёт узкое место: если оно обрабатывает 50 заказов в день, весь процесс настраивают под эти 50 [1]. Буфер - запас работы перед ограничением, чтобы оно не простаивало, когда кто-то заболел или клиент перенёс встречу. Канат связывает этапы между собой и регулирует, сколько задач пускать в работу.
В отделе продаж барабан - число сделок, которое узкий этап реально проводит за неделю. Буфер - небольшая очередь квалифицированных сделок перед ним, на несколько дней работы. Канат - правило распределения лидов: новые заявки менеджер получает по мере того, как у него освобождается место на узком этапе.
Как применить теорию ограничений в продажах и найти узкое горлышко воронки по цифрам?
Теория ограничений в продажах начинается с выгрузки из CRM. Совещание с мнениями мы проводим потом, когда цифры уже лежат на столе. Процедура у нас такая.
- Выгрузить переходыдвижение сделок по этапам воронки за 2-3 месяца: дата входа на каждый этап и сумма сделки
- Посчитать конверсию каждой пары этаповлид в квалификацию, квалификация во встречу, встреча в КП, КП в переговоры, переговоры в оплату
- Измерить возраст зависших сделоксколько дней открытые сделки стоят на каждом этапе и сколько из них старше обычного цикла
- Перевести потери в деньгичисло потерянных и зависших сделок умножить на средний чек этапа
- Выбрать один этаптот, где потеря в рублях максимальна; его цифра идёт на планёрку
Сводим всё в одну таблицу.
| Переход | Конверсия перехода | Возраст сделок | Потеря в деньгах |
|---|---|---|---|
| Лид -> квалификация | доля заявок, по которым состоялся первый контакт | сколько дней заявка ждёт первого звонка | заявки, ушедшие к конкуренту, на средний чек |
| Квалификация -> встреча | доля целевых клиентов, дошедших до встречи | сколько дней сделка ждёт встречи | сделки без встречи в календаре |
| Встреча -> КП | доля встреч, после которых отправлено КП | сколько дней готовится КП | сделки, остывшие в ожидании расчёта |
| КП -> переговоры | доля КП с ответом клиента | сколько дней сделка стоит на статусе "КП отправлено" | сумма зависших КП |
| Переговоры -> оплата | доля сделок, дошедших до оплаты | сколько дней идут согласования | проигранные сделки на финише |
Ограничение - строка, где последний столбец даёт наибольшую сумму. Этап с самым низким процентом и этап с наибольшей потерей в рублях часто различаются. К финишу воронки сделки крупнее, и даже небольшой отвал там стоит дороже, чем большой отсев сырых лидов на входе.
Формула расчёта: N зависших КП x средний чек этапа = потеря в деньгах по переходу "КП -> переговоры". Значения N и среднего чека берите из выгрузки CRM.
Почему итоговый процент по воронке прячет ограничение?
Общая конверсия из лида в оплату - одна цифра на всю цепь. Она падает одинаково, когда проваливается квалификация и когда сделки застревают на КП. Собственник видит, что продажи упали, но где именно, сказать не может. Средняя по отделу прячет и людей: один перегруженный менеджер может держать половину сделок отдела, пока у коллег всё ровно. Поэтому каждую пару этапов считаем отдельно, в разрезе менеджеров. Как это сделать на своих данных, мы показывали в статье о том, как разложить выручку по показателям. Если в CRM пустые поля и даты переходов никто не фиксирует, начните с метрик в CRM, которые показывают правду: без них шаг 1 превращается в гадание.
Зачем считать возраст сделок, если уже есть процент перехода между этапами?
Конверсия показывает тех, кто уже отвалился. Возраст сделок показывает тех, кто формально ещё в работе, но стоит на месте. Ограничение часто сначала выглядит как очередь: сделки на статусе "КП отправлено" копятся, а процент перехода держится, потому что часть из них числится живыми. По возрасту сделок горлышко видно раньше, пока клиентов ещё можно вернуть.
Почему нельзя чинить всё сразу и что происходит, когда улучшают не ограничение?
Когда улучшают этап, который выручку не ограничивает, система выдаёт прежний результат, а ресурсы уходят впустую. Больше лидов при узком горлышке на КП дают завал и выгорание менеджеров. Новый скрипт при ограничении в квалификации даёт ноль эффекта. Деньги и внимание РОПа оседают на этапах, которые выручку не держат.
Чиним всё сразу
- Докупаем лиды, пока КП готовятся неделями
- Учим переговорам отдел, который тонет в первичных заявках
- РОП ведёт несколько инициатив, ни одна не доведена
- Через квартал непонятно, что сработало
Работаем с ограничением
- Сначала разгружаем этап КП, потом добавляем лиды
- Ускоряем первый контакт, переговоры ждут своей очереди
- У РОПа одно действие на неделю по одному этапу
- Видно, какое изменение сдвинуло цифру ограничения
Блог Sales Generator описывает эту ситуацию так: если компания вкладывает ресурсы, а результат не растёт, значит, бизнес-процессы построены неправильно и ресурсы уходят в неправильные области [4]. Картина знакомая: собственник одобряет бюджет на рекламу, маркетинг честно приводит больше заявок, а выручка стоит на месте.
Механика завала простая. Если горлышко на этапе КП, новые лиды встают в ту же очередь. Менеджеры отвечают позже и готовят предложения наспех. Часть лидов остывает, маркетинг говорит, что отдел продаж сливает заявки, отдел продаж отвечает, что лиды плохие. Через пару месяцев сильные менеджеры выгорают, и ограничение становится ещё уже.
Со скриптами та же история. Если до встреч доходят клиенты, которым продукт не подходит, ограничение сидит в квалификации. Новый скрипт закрытия сделки улучшает этап, на котором закрывать уже нечего, и цифры остаются прежними.
Список типовых точек роста в действующем отделе продаж пригодится как меню, из которого выбирают после диагноза. Подробнее о том, какие методы роста продаж выбирать после диагноза, мы писали отдельно.
Где чаще всего сидит ограничение отдела продаж: лиды, менеджеры, РОП или собственник?
В B2B-продажах узкое место бизнеса чаще всего прячется в одном из четырёх мест: на входе, после КП, в пропускной способности менеджеров с РОПом или в решениях собственника. У каждого есть своя цифра-признак и первое действие по шагу "выжать без затрат". Примеры взяты из открытых источников, данных наших проектов в них нет:
Как понять, что ограничение на входе?
Ограничение на входе означает, что отделу не хватает целевых лидов: продавать он готов больше, чем ему приносят. Воронка стоит из-за пустоты на первом этапе, очереди там нет. Проверочная цифра: сделки на этапах не стареют, переходы между этапами ровные, а целевых лидов в месяц меньше, чем менеджеры могут взять в работу. Пример: у менеджеров есть свободное время, новая заявка сразу получает первый контакт, очереди нет ни на одном этапе - значит, горлышко выше по потоку, во входящем потоке. Первое действие без затрат - разобрать отсеянные заявки и договориться с маркетингом об одном определении целевого лида. Часто хорошие лиды теряются на сортировке, а старая база клиентов лежит без касаний. Трафик покупайте после этого.
Как понять, что ограничение после КП?
Ограничение после КП - это очередь предложений, которые отправлены и остались без ответа. Обычно предложение уходит клиенту на ранней стадии решения, а следующий шаг менеджер с ним заранее не обсуждает. Признак: КП отправляются, доля ответов низкая, сделки на статусе "КП отправлено" стареют с каждой неделей. Цену ожидания показывает пример из клуба "Моё дело": маркетолог привёл 100 горячих лидов, а в отделе два менеджера. Заявку обрабатывают больше 3 дней, и часть клиентов уходит к конкуренту [3]. Механика та же: чем дольше клиент ждёт, тем больше денег достаётся другим. Первое действие - назначать следующий шаг до отправки КП и защищать предложение на встрече.
Как понять, что ограничение в менеджерах или РОПе?
Признак: лиды приходят, время первого контакта растёт, просроченных задач в CRM всё больше, а у каждого менеджера в работе сделок больше, чем он успевает вести. Если все решения в отделе проходят через РОПа и сделки ждут его согласования, горлышко - сам РОП. Первое действие - снять с менеджеров работу, которая не продаёт: оформление документов, звонки нецелевым контактам. С РОПа снимаем ручные согласования типовых случаев. Другие признаки перегрузки собраны в статье про тревожные сигналы в работе отдела продаж.
Как понять, что ограничение - сам собственник?
Тот же блог Sales Generator рассказывает про случай, когда узким местом был директор: он сам просчитывал заказы вне стандартного прайса, и клиенты ждали цену по 2-3 дня [4]. Выдают это время от запроса до цены и число сделок, ждущих решения собственника. Первое действие - правила скидок и лимит полномочий РОПа, чтобы типовые расчёты шли без директора. Остальные привычки, которые держат выручку, мы собрали в статье про ошибки собственника, которые тормозят продажи.
Как РОПу держать фокус на ограничении каждую неделю?
Найти ограничение один раз мало. Через месяц текучка опять растаскивает внимание РОПа по всем этапам, и отдел возвращается к режиму "чиним всё сразу". Удержать фокус помогает простой недельный ритм.
Какую цифру выносить на планёрку?
Одну - цифру ограничения. Если горлышко на КП, это доля КП с ответом клиента и число сделок старше обычного цикла на статусе "КП отправлено". Цифра стоит первой строкой планёрки, до разговора о плане. Какие отчёты для этого нужны, мы разбирали в статье какие отчёты РОП смотрит каждый день.
К цифре добавляем правило "одно ограничение - одно действие на неделю". На планёрке команда выбирает одно изменение на узком этапе и через неделю смотрит, сдвинулась ли цифра. Если менять сразу два, уже не понять, какое сработало. Заодно такой ритм снимает с РОПа ручной контроль: он управляет одной цифрой результата и перестаёт слушать каждый звонок.
Как часто пересматривать ограничение?
Раз в месяц РОП заново считает переходы за последние 2-3 месяца и смотрит, где теперь самая большая потеря в деньгах. Горлышко обязательно переезжает. Журнал Битрикс24 приводит пример: наладили сборку, заказы стали отдавать в 2 раза быстрее, и теперь не справляется упаковка [1]. В продажах так же: ускорили первый контакт, встреч стало больше, и узким местом становится подготовка КП. Это хороший знак, шаг 4 сработал. Дальше снова шаг 1, и 5 шагов фокусирования идут по новому кругу.
Какие вопросы о теории ограничений в продажах задают чаще всего (FAQ)?
Ниже - короткие ответы на вопросы, которые собственники и РОПы задают нам после первого разговора о TOC Голдратта: чем она отличается от бережливого подхода, как часто пересчитывать ограничение, что делать с несколькими узкими местами, работает ли метод в маленьком отделе и что такое КП в воронке.
Чем теория ограничений отличается от бережливого подхода и PDCA?
Бережливый подход ищет и убирает потери по всему процессу. PDCA - цикл "спланируй - сделай - проверь - действуй" для любой задачи. Теория ограничений систем отвечает на вопрос, куда направить эти усилия: в одно звено, которое задаёт результат. Методы совместимы: ограничение выбираем по TOC, а на самом узком этапе крутим PDCA с шагом в одну неделю.
Как часто пересчитывать ограничение?
Цифру ограничения смотрим каждую неделю на планёрке. Само ограничение пересматриваем раз в месяц на выгрузке за 2-3 месяца. Внеплановый пересчёт нужен после любого расширения узкого этапа, например после найма или автоматизации.
Что делать, если узких мест кажется несколько?
Переведите каждое в деньги за месяц и выберите максимальное. Часть кажущихся горлышек оказывается симптомами одного: зависшие КП и низкая доля оплат часто растут из слабой квалификации. Если два этапа дают близкие потери, берите тот, что раньше в воронке: его расширение меняет поток для всех следующих этапов.
Можно ли применять TOC в отделе из 2-3 менеджеров и нужна ли CRM?
Да, в маленьком отделе метод работает даже быстрее: ограничением часто оказывается конкретный человек или собственник. CRM сильно упрощает шаг 1, потому что хранит даты переходов. Без неё хватит таблицы со сделками за 2-3 месяца, но вести её вручную дольше пары месяцев тяжело.
Что такое КП в воронке продаж?
КП - коммерческое предложение, этап, на котором клиент получает цену и условия. В B2B этап после КП - одно из самых дорогих мест воронки, потому что сюда доходят уже квалифицированные сделки. Проверить, не горлышко ли он, можно по двум цифрам: доля КП с ответом клиента и возраст сделок на статусе "КП отправлено".
Если хотите найти ограничение своего отдела по цифрам и получить карту потерь по этапам воронки в деньгах, посмотрите нашу услугу Выявление узких мест и потерь в отделе продаж. Напишите нам, и на консультации обсудим, какие данные выгрузить из вашей CRM для первого шага.