Годовой план продаж в B2B часто срывают события за пределами компании: решение ЦБ по ставке, скачок курса, новые правила закупок у клиента. Разбираем PEST-анализ для собственника и РОПа: как собрать такие риски в один список, оценить в деньгах и заложить в план заранее.
PEST-анализ - это разбор внешней среды компании по 4 группам факторов: политическим, экономическим, социальным и технологическим. Каждый фактор оценивают по силе влияния и вероятности по шкале от 1 до 5, перемножают и получают балл от 1 до 25. По методике Сбера всё, что набрало 15 баллов и выше, требует обязательной реакции в стратегии, а 20-25 баллов означают форс-мажорный приоритет [2]. В русских текстах метод называют также ПЕСТ- или СТЕП-анализом.
Для плана продаж хватает 5-7 главных внешних факторов с оценкой в деньгах; план собирают в трех сценариях и пересматривают раз в квартал.
Что такое PEST-анализ простыми словами и зачем он собственнику B2B?
Если объяснять PEST-анализ простыми словами, это список того, что происходит вокруг компании и на что она повлиять не может: законы и госзаказ, ставка и курс, люди и их привычки, технологии. Эти события двигают спрос, цену и сроки сделок. Собственнику B2B такой разбор нужен, чтобы заранее увидеть, какие внешние события сорвут годовой план продаж.
У инструмента несколько названий: PEST, ПЕСТ, СТЕП-анализ, а в учебниках встречается анализ внешней среды организации по PEST. Суть у всех одна. Журнал Битрикс24 отмечает, что PEST-анализ компании часто берут при разработке стратегии и плана продаж: он помогает понять целевой рынок и оценить угрозы [1]. Для компании в целом PEST собирают вместе с остальными факторами в рамках стратегии роста.
Чем PEST отличается от анализа самого отдела продаж?
Анализ сильных и слабых сторон смотрит внутрь отдела: на команду и воронку. PEST-анализ внешней среды смотрит наружу, на то, что касается и вас, и конкурентов. Между ними лежит средний уровень - давление покупателей и конкурентов внутри отрасли. PEST стоит над ним и охватывает государство, экономику страны, общество и технологии.
Когда я разбираю с собственником невыполненный год, в причинах почти всегда звучит рынок. Я спрашиваю: когда вы узнали, что рынок меняется? Обычно сигнал был за несколько месяцев: ЦБ поднял ставку, у крупного клиента сменился закупщик, поставщик предупредил о сроках. Сигнал видели, а в план его никто не перенес. PEST дает внешнему событию цифру в плане, ответственного и дату проверки.
Какие внешние факторы PEST-анализа бьют по плану продаж B2B?
По плану продаж B2B бьют четыре группы факторов. Политика: госзакупки, локализация, лицензии, санкции. Экономика: ключевая ставка, курс, инфляция, платежная дисциплина клиентов. Общество: рынок труда продавцов, смена ЛПР, привычки закупки. Технологии: электронные площадки, CRM и ИИ у конкурентов, автоматизация закупок у клиента. Каждый фактор нужно перевести в эффект на выручку, иначе он так и останется новостью.
Политические факторы: что меняется в госзакупках и поставках?
Для B2B политика - это правила, по которым клиент покупает. Закупки по 44-ФЗ и 223-ФЗ задают сроки сделки, документы и требования к продукту, и любая правка в них сдвигает воронку целого сегмента. Требования к локализации отрезают часть ассортимента от тендеров, а лицензии открывают рынок или закрывают его целиком. Санкции и параллельный импорт бьют по срокам поставки и цене: Битрикс24 прямо пишет, что компании, зависящие от международных поставок, сталкиваются с проблемами [1].
Насколько сильным бывает такой фактор, показывает пример Сбера: обязательная маркировка интернет-рекламы с передачей данных в ЕРИР заставила рекламные агентства срочно внедрять новые ИТ-решения и пересчитывать рентабельность. В матрице это сила 5, вероятность 5 и балл 25, максимум шкалы.
Экономические факторы: как ставка, курс и инфляция меняют сделки?
Ключевая ставка - самый быстрый экономический фактор для B2B. Сбер описывает так: при ставке 16-18% производители стройматериалов видят рост стоимости обслуживания кредитов, торговые сети - удорожание факторинга, балл фактора 20 [2]. Отдел продаж чувствует это сразу. Клиенты, которые покупали оборудование в кредит, переносят сделки. Те, кто платит из оборота, просят отсрочку, и кредитуете их вы, на свои дорогие деньги.
Курс бьет по импортной себестоимости: прайс приходится пересматривать, а КП с долгим сроком действия может закрыться в минус. Правило пересмотра прайса записываем заранее, до первого скачка.
По данным Сбера, инфляция на конец 2024 года превышала 9% [2], а по данным Битрикс24 к концу первого квартала 2025 года приблизилась к 10% [1]. Рост цен выглядит выгодным, но Битрикс24 предупреждает: высокие цены снижают покупательную способность, и спрос падает. План в рублях можно выполнить ценой, пока маржа тает. Поэтому в такие годы я советую считать план и бонусы отдела продаж по валовой прибыли.
Последний фактор этой группы - платежная дисциплина. Когда деньги дорогие, клиенты платят позже: отгрузки идут по плану, оплаты отстают.
Социальные факторы: что происходит с продавцами и ЛПР?
Первый социальный фактор касается вашей команды - рынка труда продавцов. Опытных менеджеров переманивают, зарплатные ожидания растут, а каждая вакансия оставляет кусок плана без хозяина.
Дальше клиенты. Новый ЛПР часто заново отбирает поставщиков, и ключевой клиент за квартал превращается в тендер. Меняются и предпочтения: по наблюдению Сбера, после ухода западных марок покупатели охотнее берут российских производителей, но качество требуют на прежнем уровне.
Технологические факторы: почему клиенты уходят на электронные площадки?
По данным CNews, на коммерческой площадке B2B-Center в 2024 году прошло более 240 000 процедур закупок на 7 трлн рублей; торговый объем вырос на 33,5%, число процедур - на 6,3% [3]. Для отдела продаж меняется канал: часть клиентов перестает звонить и публикует закупку, а сделку забирает тот, кто аккредитован и знает регламент торгов.
Сюда же относятся импортозамещение ПО (Сбер оценивает обязательный переход для критичных объектов в 25 баллов), CRM и ИИ у конкурентов, которые отвечают на запрос быстрее вас, и автоматизация закупки у клиента, где ваше предложение становится строкой в системе сравнения.
Как выглядит матрица PEST-анализа по четырем квадрантам?
Сводим группы в матрицу PEST-анализа: четыре квадранта и колонка о том, что фактор делает с выручкой.
| Квадрант | Факторы, которые видит отдел продаж | Что это делает с выручкой |
|---|---|---|
| P - политика | 44-ФЗ и 223-ФЗ, локализация, лицензии, санкции, параллельный импорт | сдвигает сроки сделок, открывает или закрывает тендерные сегменты |
| E - экономика | ключевая ставка, курс, инфляция, платежная дисциплина | откладывает кредитные сделки, режет маржу и растягивает оплаты |
| S - общество | рынок труда продавцов, смена ЛПР, привычки закупки | оставляет участки без менеджера, обнуляет отношения с клиентом |
| T - технологии | электронные площадки, CRM и ИИ у конкурентов, автоматизация закупок | давит на цену, меняет канал входа к клиенту |
Чем PESTEL отличается от PEST и нужны ли B2B ещё два фактора?
PESTEL-анализ (его пишут и как PESTLE) добавляет к четырем группам экологические и правовые факторы. Для B2B право обычно весомее экологии: меняются требования к договорам, маркировке и ответственности поставщика. Я советую держать четыре классические группы, а право выносить отдельной строкой, если ваша отрасль регулируется.
По методичке Сбера правовые факторы - это судебные практики, регулирование трудовых отношений, патентное право. Экологические - климатическая повестка и углеродный налог; российскому экспортеру налог ЕС уже сейчас может стоить дорого.
Право выносим отдельно там, где закон меняет саму сделку: маркировка товара, лицензирование, требования к договору поставки. Другие расширения, STEEP и LONGPEST, для годового плана продаж обычно добавляют строки без новых решений. Полный PESTEL-анализ оправдан в регулируемых отраслях, в остальных случаях хватает четырех букв.
Как провести PEST-анализ компании для плана продаж на год: 6 шагов?
PEST-анализ компании для плана продаж делают за 6 шагов: очерчивают рынок и горизонт, собирают факторы вместе с собственником, РОПом и финансистом, оценивают силу и вероятность по шкале 1-5, переводят оценку в деньги, выбирают 5-7 главных и назначают по каждому индикатор и владельца. Первую версию можно собрать за двухчасовую сессию.
- Очертить рынок и горизонтфиксируем год планирования, сегменты клиентов и продукты, для которых строим план; без этого факторы расползаются на всю экономику
- Собрать список факторовсобственник, РОП и финансист выписывают события по четырем группам, каждое с источником
- Оценить силу и вероятностьставим каждому фактору силу влияния на выручку и вероятность по шкале 1-5 и перемножаем; балл 15 и выше идет в работу, 20-25 в приоритет
- Перевести в деньгисчитаем, какая доля плана под угрозой или в плюсе: какие сегменты задевает фактор и насколько сдвигает спрос
- Выбрать 5-7 главныхоставляем факторы с наибольшим баллом и заметным эффектом в рублях, остальное уходит в список наблюдения
- Назначить индикатор и владельцау главного фактора есть цифра, за которой следим, человек, который за ней следит, и правило реакции
Коротко о том, как делать PEST-анализ: каждый факт с источником, каждое влияние в процентах плана. Сбер рекомендует брать данные из первоисточников: cbr.ru, gks.ru, законы на pravo.gov.ru, опросы ВЦИОМ и ФОМ. Шкалу мы берем от 1 до 5, как в методике Сбера. У Битрикс24 она короче, 1-3, и для первого прохода хватит и ее.
Кто участвует и сколько времени это занимает?
Минимальный состав - собственник, РОП и финансист. РОП знает, что происходит в сделках, финансист видит оплаты и себестоимость, собственник решает по сегментам и ценам. Мы советуем начать с двухчасовой сессии. Если решения по плану нужны сразу, лучше разобрать факторы с командой за один день.
PEST-анализ в стратегическом планировании я ставлю первым шагом: сначала смотрим наружу, потом решаем, куда расти и сколько продавать.
Как выглядит пример PEST-анализа B2B-компании: таблица с влиянием на выручку?
Ниже пример PEST-анализа для условного дистрибьютора промышленного оборудования: часть ассортимента импортная, клиенты - производственные компании, часть продаж идет через тендеры. Цифры в таблице условные, придуманы для иллюстрации метода; влияние посчитано в процентах годового плана выручки.
| Фактор | Вероятность, 1-5 | Влияние на выручку, % плана | Индикатор | Что делает отдел продаж |
|---|---|---|---|---|
| P: ужесточение локализации в закупках по 223-ФЗ | 3 | -4 | положения о закупках крупных заказчиков | готовит документы о происхождении, выводит отечественные позиции в КП |
| P: перебои параллельного импорта по одному бренду | 3 | -3 | сроки и остатки у поставщика | заранее предлагает аналоги |
| E: ключевая ставка высокая весь год | 4 | -6 | решения ЦБ, доля запросов на отсрочку | переводит клиентов на предоплату, ищет сегменты без кредита |
| E: ослабление рубля | 3 | -2 (маржа) | курс, закупочный прайс | сокращает срок действия КП |
| E: клиенты платят позже | 4 | -3 (оплаты) | просроченная дебиторка | вводит лимиты и стоп-отгрузку |
| S: уход опытных менеджеров к конкурентам | 3 | -3 | увольнения, офферы рынка | пересматривает мотивацию, держит кандидатов в резерве |
| S: смена ЛПР у крупных клиентов | 3 | -2 | кадровые новости клиентов | ведет несколько контактов в каждом клиенте |
| T: закупки клиентов уходят на электронные площадки | 4 | +4 | доля запросов с площадок | аккредитуется, назначает ответственного за торги |
| T: конкуренты отвечают быстрее за счет CRM и ИИ | 3 | -2 | время ответа на запрос | вводит норму скорости ответа |
Если весь негатив сработает разом, дистрибьютор отнимет до 25% плана, а площадки добавят 4%. Но одновременно такое случается редко, так что смотрим на вероятность. Факторы с вероятностью 4 и выше, ставка и задержки оплат, дают минус 9%, площадки - плюс 4%. Итог в условных цифрах примера: минус 9% от ставки и оплат, плюс 4% от площадок, нетто около минус 5% годового плана под прямым риском и еще 16% в зоне наблюдения.
Проценты влияния считают от структуры выручки: какая доля приходится на сегменты и продукты, которые задевает фактор. Оценка на глаз здесь дает ошибку сразу во всем плане.
Для такого расчета сначала разложите выручку по клиентам и продуктам. Если продуктовых линеек несколько, удобно разнести их по матрице БКГ и проверить, какие внешние риски висят на линейках, которые несут план.
Как пользоваться шаблоном PEST-анализа?
Шаблон PEST-анализа для копирования ниже: перенесите таблицу в Excel или Google Таблицы и заполните по строке на фактор.
| Группа | Фактор | Сила, 1-5 | Вероятность, 1-5 | Балл | Влияние на выручку, % плана | Индикатор | Владелец | Решение отдела продаж |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| P | ||||||||
| E | ||||||||
| S | ||||||||
| T |
Как заложить внешние факторы в план продаж: сценарии, резерв и точки пересмотра?
Внешние факторы закладывают в план продаж тремя инструментами: сценариями (базовый, пессимистичный, оптимистичный), резервом сделок в воронке и точками пересмотра. План привязывают к индикаторам - ключевой ставке, курсу, бюджетам клиентов. Раз в квартал сверяем, какой сценарий сбывается, и меняем нормы отдела по правилу, записанному заранее.
Какие сценарии плана строить?
Сценарии удобно строить от макропараметров, как предлагает Сбер. Неблагоприятный: высокая ставка сохраняется, инфляция выше 8%, санкции расширяются. Базовый: ставка снижается плавно, инфляция около 5%, санкции без изменений. Благоприятный: ставка ниже 12%, инфляция 4-5%, валюта стабильна. К каждому сценарию я привязываю свою цифру выручки и свои нормы менеджеров. В примере с дистрибьютором базовый сценарий учитывает факторы с вероятностью 4 и выше, пессимистичный добавляет зону наблюдения.
Сколько держать в резерве и когда пересматривать план?
Резерв в воронке считаем от доли плана под риском: на эту долю держим больше сделок, чем требует норма при обычной конверсии. Тогда отложенный кредитный проект или сорванный тендер не обнуляет квартал. Как годовая цель превращается в норму сделок, мы описали в материале про декомпозицию годовой цели до нормы менеджера.
Точки пересмотра записываем до старта года. Пример из методички Сбера: если ставка ЦБ опустится ниже 15%, пересматриваем норму продаж, она может вырасти; если инфляция превысит 11%, снимаем целевой прирост и остаемся на уровне прошлого года. Сработал триггер - РОП и собственник собираются вне графика. Плановый пересмотр - раз в квартал.
Выполнение сверяем с оплатами. При высокой ставке клиенты растягивают платежи, и план по отгрузкам перестает показывать реальность; подробнее о том, почему выполненный план не превращается в деньги.
План без PEST
- одна цифра выручки на год
- рост ставки всплывает в отчете за квартал
- выполнение считают по отгрузкам
План с PEST
- три сценария с разными нормами отдела
- у каждого фактора есть индикатор и триггер
- выполнение сверяют с оплатами
Что РОП меняет в работе отдела продаж по итогам PEST-анализа?
По каждому главному фактору РОП принимает одно решение для отдела и называет владельца и срок.
- Ставка выросла. Больше предоплаты, короче отсрочки, лимиты по клиентам; если сегмент живет в кредит, смещаем фокус на тех, кто покупает из оборота.
- Курс скачет. Правило пересмотра прайса, срок действия КП и скрипт для разговора; формулировки есть в материале о том, что говорить клиентам при пересмотре прайса.
- Госрегулирование ужесточилось. Выделяем тендерного менеджера под 44-ФЗ и 223-ФЗ или выходим из сегмента, если требования к локализации закрывают продукт.
- Рынок труда перегрет. Нанимаем заранее, до ухода людей, и пересматриваем мотивацию тех, кто несет план.
- Клиенты ушли на площадки. Электронные площадки становятся отдельным каналом с ответственным, планом и аккредитацией.
Решение без фамилии и даты к следующему пересмотру превращается в пожелание. Отчет собственнику по факторам лучше строить сверху вниз, от вывода к цифрам; как писать такой отчет, чтобы его дочитывали, мы разбирали отдельно. Если факторы меняют картину рынка целиком, вопрос выходит за пределы отдела, и пора выбрать направление роста под новые условия рынка.
Какие ошибки делают PEST-анализ бесполезным для плана продаж?
PEST-анализ бесполезен для плана, если факторы не связаны с выручкой, оценки сделаны без цифр, отдел продаж в разборе не участвовал и результат остался списком без решений. Еще две частые ошибки: разбирать внешнюю среду раз в несколько лет и списывать на рынок внутренние провалы отдела.
- Факторы про экономику вообще. Слова кризис и нестабильность ни к какому решению не ведут. Формулируйте фактор так, чтобы было видно, какая сделка от него пострадает.
- Оценки без цифр. Высокий или низкий риск - это мнение. Нужны сила и вероятность по шкале 1-5 и влияние в процентах плана.
- Делают без отдела продаж. Финансист видит ставку и курс, менеджеры - отложенные бюджеты и новых ЛПР. Без РОПа часть факторов теряется.
- Список вместо решений. Если у фактора нет строки с действием отдела, анализ остановился раньше результата.
- Разбор раз в жизни. Сбер рекомендует пересматривать PEST раз в квартал или при шоковых событиях.
- Внешнее путают с внутренним. Если план сорвали наем, слабая воронка или скрипты, проблема сидит в отделе, и разбирать ее нужно внутри.
Рынок упал - самое частое объяснение невыполненного плана. Мы принимаем его, только если фактор стоял в таблице с индикатором и триггер действительно сработал.
Какие вопросы задают о PEST-анализе: FAQ?
Про PEST-анализ чаще всего спрашивают, чем он отличается от соседних инструментов, как часто его обновлять, можно ли обойтись без консультанта и что делать, если все факторы негативные. Сроки и цифры в ответах взяты из методик Сбера и Битрикс24, советы - из нашей работы с отделами продаж.
Чем PEST отличается от анализа сильных и слабых сторон и что делать сначала?
PEST смотрит только на внешнюю макросреду и оставляет за скобками внутренние факторы: конфликты в команде, операционную эффективность, ассортимент. По оценке Сбера, качественный PEST закрывает внешнюю часть такого разбора - Opportunities и Threats, подкреплённые данными [2]. Поэтому сначала мы делаем PEST, а потом разбираем сам отдел.
Чем PEST отличается от анализа сил внутри отрасли?
Модель пяти сил Портера описывает давление внутри отрасли: покупатели, конкуренты, поставщики, заменители, новички. PEST описывает макросреду над отраслью. Для годового плана полезны оба, PEST идет первым.
Как часто пересматривать PEST-анализ?
Сбер советует пересматривать его раз в квартал или при шоковых событиях: новых санкциях, скачке ставки. Мы держим квартальный ритм и совмещаем его с пересмотром плана.
Можно ли сделать PEST-анализ без консультанта?
Да. Начните с малого: возьмите шаблон из этой статьи, соберите команду на двухчасовую сессию и расставьте баллы. Консультант пригодится, когда факторы надо перевести в сценарии плана и нормы менеджеров.
Что делать, если все факторы негативные?
Так выглядит стрессовая среда, когда санкции и ставка давят одновременно. Ищите и возможности: Сбер приводит потребительский патриотизм и спрос на локальные решения. План реалистичнее держать на уровне прошлого года, действия расписать на 3-6 месяцев вперед и пересматривать чаще обычного.
Внешние факторы влияют и на то, что менеджеры говорят клиенту. Для этого в книге продаж есть раздел книги продаж о рынке и конкурентной позиции, где факторы переходят в аргументы и ответы на возражения.
Если нужен годовой план, в котором ставка, курс и поведение клиентов учтены с первого дня, приходите к нам: Заказать стратегию продаж, в которой внешние риски заложены в план и нормы отдела. На первой встрече разберем ваши главные факторы и покажем, какая часть плана от них зависит.