Отдел продаж редко ломается целиком. Обычно ломается одно место: план есть, но никто не знает, из чего он складывается; регламенты написаны, но живут в папке; CRM заполняется к пятнице; планёрка идёт сорок минут и заканчивается словами "работаем". Каждая деталь по отдельности выглядит мелочью, а вместе они означают, что отделом никто не управляет - за ним наблюдают. За 12 лет и 350+ проектов я видел эту картину чаще любой другой. Ниже разбираю, как устроено управление отделом продаж, если смотреть на него глазами руководителя, который в понедельник утром садится за стол и делает что-то руками, а учебник оставляет на полке.
Управление отделом продаж - это регулярная работа руководителя с четырьмя вещами: планом и его декомпозицией, процессом продажи, людьми и данными. Управление отличается от контроля тем, что у него есть ритм: ежедневный обзор цифр, еженедельный разбор воронки, ежемесячный пересчёт плана. Без ритма любые KPI, регламенты и дашборды превращаются в документы, которые никто не открывает.
Система управления отделом продаж: четыре контура
Система управления отделом продаж складывается из четырёх независимых контуров. Независимых в том смысле, что каждый ломается отдельно и чинится отдельно. Если вы правите мотивацию, когда сломан процесс, деньги уйдут, а результат останется прежним.
Контур 1. План и декомпозиция
Цифра выручки на квартал - это ещё не план. План - это цепочка: выручка → количество сделок → количество коммерческих предложений → количество квалифицированных лидов → количество первых касаний. Пока цепочка не разложена, менеджер не может ответить на вопрос "что мне сделать сегодня, чтобы месяц закрылся".
Когда управление продажами перерастает роль РОПа, появляется следующая позиция: коммерческий директор в аренду или в штат.
Проверка контура занимает одну минуту. Спросите любого менеджера, сколько ему нужно сделать первых касаний на этой неделе и откуда взялось это число. Если он называет цифру и объясняет её - контур работает. Если отвечает "сколько получится" - плана в отделе нет, есть пожелание.
Контур 2. Процесс
Процесс - это описанный путь сделки: этапы продаж, критерии перехода между ними, стадии в CRM, регламенты отдела продаж и книга продаж. Здесь чаще всего обнаруживается разрыв: этапы в голове у менеджера и стадии в CRM - две разные схемы, которые никто ни разу не сводил вместе.
Если контуры есть, но держатся на одном человеке, это отдельный проект: системный отдел продаж за 90 дней.
Бизнес-процессы отдела продаж описывают ради одного: чтобы руководитель мог показать пальцем, где именно встала сделка, и чтобы у этого места было имя. Красивая схема на стене тут ни при чём. Без имён разговор о сделке превращается в "клиент думает".
Контур 3. Люди
Найм, адаптация, обучение, аттестация, мотивация. Контур считается рабочим, когда новый менеджер выходит на план по программе, и происходит это независимо от того, насколько он талантлив от природы: есть план адаптации на 30/60/90 дней, есть еженедельный разбор звонков, есть понятная схема оплаты.
Отдельно про мотивацию: она входит в контур людей, но не заменяет его. Схема оплаты решает, за что человек получает деньги, и никак не решает, умеет ли он это делать. Подробный разбор схем - в материалах про KPI менеджера по продажам и мотивацию отдела продаж.
Контур 4. Данные
Данные - это то, на что руководитель смотрит, чтобы принять решение сегодня, пока сделку ещё можно спасти; правда, узнанная в конце месяца, уже никому не поможет. Минимум: план-факт по выручке, конверсия по этапам воронки, активность команды, список зависших сделок. Как собрать этот минимум и в каком виде - разобрано в статье про отчёты РОПа.
Контур считается сломанным в самой обидной ситуации: данные есть, собираются, лежат в CRM, и на них никто не смотрит. Это самая частая поломка из четырёх. Когда данных нет вовсе, это встречается реже и чинится проще.
Функции управления отделом продаж
Учебник по менеджменту называет четыре функции: планирование, организация, мотивация, контроль. На языке отдела продаж это выглядит конкретнее.
Планирование - разложить годовую цель до недельных действий каждого менеджера и пересчитывать декомпозицию каждый месяц. Цепочка, разложенная один раз в январе, через пару месяцев уже расходится с реальностью: поток лидов сместился, кто-то уволился, средний чек поплыл.
Организация - решить, кто чем занимается: один отдел или разделение на хантеров и фермеров, кто квалифицирует входящие, кто ведёт текущих клиентов, где проходит граница с маркетингом. Организация управления отделом продаж начинается именно с этих решений; покупка CRM идёт уже следом, когда понятно, чью работу она будет отражать.
Мотивация - построить схему, в которой выгодное менеджеру совпадает с выгодным компании. Воодушевлять и зажигать тут никого не нужно: если менеджеру выгодно набирать много мелких сделок, он будет их набирать, сколько бы вы ни говорили про средний чек.
Контроль - проверять, как именно сделана работа и что из неё вышло; сама по себе галочка "сделано" говорит мало. Об этом дальше отдельно, потому что здесь ошибаются чаще всего.
К этим четырём в отделе продаж добавляется пятая, которой нет в учебнике: обучение на собственных сделках. Сильный руководитель отличается от слабого чаще всего именно здесь: задачи ставить умеют оба, а вот каждую неделю садиться слушать звонки и разбирать их с менеджером готов далеко не каждый.
Ритм: день, неделя, месяц, квартал
Ритм - это то, что превращает набор инструментов в управление. Инструменты можно внедрить за месяц; ритм либо есть, либо нет, и появляется он только через повторение.
День
Утром - короткий обзор цифр: идём в план или нет, какие сделки зависли, кто вчера не добрал по норме активности. По опыту, изложенному в материале про отчёты РОПа, на это уходит около 15 минут, если данные собираются автоматически, и около двух часов, если их выгружают в Excel руками. Разница между этими двумя вариантами и определяет, будет ли обзор происходить каждый день.
Днём - вмешательство по конкретным сделкам: позвонить клиенту вместе с менеджером, переписать КП, сдвинуть встречу. Общие разговоры о том, что "надо активнее", в этот слот не помещаются. Вечером - пятиминутный взгляд на то, что изменилось.
Неделя
Планёрка отдела продаж - самая испорченная процедура в российских компаниях. Её превращают в отчёт по кругу: каждый рассказывает, что делал, руководитель кивает, час уходит. Такая планёрка не управляет ничем.
Рабочий формат другой. Планёрка идёт по сделкам: берётся список сделок, которые должны закрыться в этом месяце, и по каждой обсуждается один вопрос - что мешает и какой следующий шаг с датой. Люди при таком разборе тоже видны, но через сделки, и это куда честнее. Сделки, где следующего шага нет, уходят из прогноза. Процедура неприятная, и именно поэтому её избегают.
Вторая часть недели - разбор звонков. Один-два звонка на менеджера, по чек-листу, с конкретной правкой. Еженедельный разбор входит и в стандарт нашей работы по аренде РОПа: без него регламенты остаются текстом.
Месяц
Пересчёт плана и разговор один на один с каждым менеджером. Разговор идёт по его личной воронке: где у него конверсия ниже команды и что с этим делается; вопрос "как настроение" тут тоже уместен, но только как разминка. Раз в месяц - достаточная частота, чтобы человек успел изменить поведение и увидеть результат.
Квартал
Пересборка: работает ли структура отдела, та ли схема мотивации, не пора ли менять нормативы. Квартал - минимальный горизонт, на котором из шума проступает тренд. Если пересматривать схему оплаты каждый месяц, менеджеры перестают в неё верить и начинают играть в короткую.
Контроль: три уровня
Большинство руководителей контролируют один уровень из трёх и искренне считают, что контролируют всё.
Уровень 1. Факт. Сделано или не сделано: количество звонков, встреч, отправленных КП, заполненность CRM. Уровень нужен, но сам по себе бесполезен - на него легко играть. Менеджер, которому нужно 40 звонков в день, сделает 40 звонков.
Уровень 2. Качество. Как именно сделано: прослушанные звонки, прочитанные КП, проверенные карточки сделок. Это единственный уровень, который нельзя автоматизировать полностью, и поэтому его чаще всего пропускают. Он же - единственный источник материала для обучения.
Уровень 3. Результат. Конверсия по этапам, средний чек, цикл сделки, выполнение плана. Результат показывает, что что-то не так, но никогда не говорит почему. Ответ "почему" живёт на втором уровне.
Практическое правило: если между падением конверсии и вашим пониманием причины проходит больше недели, у вас не работает второй уровень. Разовую проверку всех трёх уровней удобно делать в формате аудита отдела продаж.
Управление отделом продаж: инструменты, которые действительно работают
Инструменты управления отделом продаж делятся на два вида: те, что собирают данные, и те, что задают поведение. Путать их дорого - компания покупает CRM и ждёт, что менеджеры начнут работать иначе.
CRM собирает данные. Она не меняет поведение и не заставляет соблюдать процесс, если процесс не описан. CRM с двадцатью стадиями, придуманными на старте и ни разу не пересмотренными, вредит: она даёт ощущение управляемости при её отсутствии.
Дашборд - это данные, доведённые до состояния, в котором на них смотрят каждый день. Разница между отчётом и дашбордом поведенческая, техника тут вторична: отчёт открывают, когда что-то случилось, дашборд смотрят по привычке.
Регламенты и книга продаж задают поведение. Работают только при двух условиях: они короткие и по ним кого-то проверяют. Регламент, соблюдение которого никто не проверяет, - это текст о намерениях.
KPI и схема оплаты задают поведение сильнее всего остального вместе взятого. Именно поэтому их нельзя менять раз в месяц и нельзя ставить показатели, на которые менеджер не влияет.
Разбор звонков - самый недооценённый инструмент. Бюджета он не требует, нужен только час в неделю руководителя, и при этом он закрывает разом обучение, контроль качества и обратную связь.
Метрики для управления отделом продаж - язык, на котором работают все остальные инструменты; отдельным инструментом их считать не стоит. Минимальный набор: конверсия по этапам, цикл сделки, средний чек, активность, покрытие плана воронкой. Расширенные списки разобраны в статьях про воронку продаж B2B и KPI менеджера.
Управление персоналом отдела продаж
Ошибка, которая стоит дороже всех остальных: одинаковое управление разными людьми. В отделе одновременно живут четыре типа сотрудников, и каждому нужен свой режим.
Новичок - управляется программой. Ему нужен расписанный план первых недель, ежедневная обратная связь и короткие задачи. Свобода на этом этапе его пугает: он ещё не знает, что с ней делать, и тратит её на тревогу вместо звонков.
Средний менеджер - управляется цифрами. У него есть навык, но нет системности; его двигают нормативы и еженедельный разбор конкретных сделок.
Сильный менеджер - управляется целями и не выносит микроменеджмента. Здесь задача руководителя - не мешать и вовремя давать более сложный сегмент, иначе человек уйдёт от скуки.
Выгоревший - не управляется ничем из перечисленного. Это отдельный разговор, и чем позже он состоится, тем дороже.
Норма управляемости в продажах небольшая: в наших проектах выделенный руководитель нужен уже при 2-10 менеджерах в отделе (формулировка со страницы РОП в аренду). Дальше руководитель перестаёт успевать слушать звонки, а без этого контур людей рассыпается первым.
Управление отделом продаж: план на первые 90 дней
Порядок важен. Почти все начинают с мотивации, потому что это кажется самым быстрым рычагом, и почти всегда получают рост расходов без роста выручки.
Дни 1-14. Замер. Выгрузить сделки за последние три месяца, посчитать конверсию по этапам, прослушать десять звонков подряд без выборки. Ничего не менять. Задача этапа - собрать факты; гипотезы у вас и так есть, и часть из них замер опровергнет.
Дни 15-30. Декомпозиция. Разложить план до недельных действий каждого менеджера. На этом шаге обычно выясняется, что план физически недостижим при текущем потоке лидов - и это тоже результат.
Дни 31-45. Ритм. Запустить ежедневный обзор и еженедельную планёрку по сделкам. Именно в этом порядке: сначала ритм, потом документы. Регламент, написанный до того, как появился ритм, некому применять.
Дни 46-60. Процесс. Свести этапы продажи со стадиями CRM, написать два-три коротких регламента на самые больные места. Семь регламентов сразу никто читать не станет.
Дни 61-75. Качество. Ввести еженедельный разбор звонков по чек-листу. К этому моменту уже видно, у кого какая слабая зона, - разбор будет адресным.
Дни 76-90. Мотивация. И только теперь пересобрать схему оплаты - под нормативы, которые вы к этому моменту знаете по факту, из выгрузок и прослушанных звонков.
Если отдела ещё нет и его нужно создавать с нуля, порядок другой - он разобран в статье про построение отдела продаж. Если отдел есть, но буксует, ближе окажется материал про оптимизацию системы продаж.
Пять ошибок в управлении отделом продаж
Управлять людьми вместо сделок. Планёрка по кругу "кто что делал" ощущается как управление, но не двигает ни одной сделки. Разговор должен идти по списку сделок месяца.
Ставить план без декомпозиции. Цифра на доске без цепочки действий - это надежда, которую назвали планом. Менеджер не саботирует, он просто не знает, что делать в понедельник.
Контролировать только активность. Сорок звонков в день можно сделать так, что ни один из них не продвинет сделку. Без второго уровня контроля активность превращается в имитацию.
Чинить мотивацией сломанный процесс. Если у менеджера нет квалификации лидов и нормального КП, повышение процента даст только более дорогие те же результаты.
Менять правила чаще, чем раз в квартал. Каждая правка схемы оплаты обнуляет доверие к ней. Через три правки менеджеры перестают считать свой бонус и начинают работать "как получится".
Отдельная тема - ошибки руководителя отдела продаж как человека, отдельно от его функции: когда он подменяет управление личными продажами или наоборот прячется за отчётами. Признаки и проверка - в чек-листе компетенций РОПа.
Управление отделом продаж: обучение и книги
Обучение управлению отделом продаж устроено иначе, чем обучение продажам. Навык продавца ставится на тренинге и закрепляется на звонках за недели. Управленческий навык ставится только на собственном отделе и закрепляется месяцами, потому что цикл обратной связи здесь длиннее: между решением и его последствием проходит месяц.
Отсюда практический вывод. Любой курс "Управление отделом продаж" даёт рамку и словарь, но не даёт навыка. Навык появляется, когда рядом есть человек, который смотрит на ваши решения по вашим сделкам, - внутренний наставник, внешний консультант или арендованный руководитель.
Книги "Управление отделом продаж" и что читать после
Радмило Лукич, "Управление отделом продаж" - книга, которая в списке для начинающего руководителя обычно стоит первой: она разбирает функции руководителя и инструменты планирования. Хорошая точка входа, если управленческого словаря нет вообще.
После неё имеет смысл читать про то, чем вы управляете: воронку, юнит-экономику сделки, найм. Управленческие книги быстро начинают повторять друг друга, а разница между отделами лежит в предметной части.
И главное ограничение любой книги: она описывает отдел без вашего потока лидов, вашего цикла сделки и вашего среднего чека. Первые две недели замера из плана выше дадут вам больше, чем три книги подряд.
Частые вопросы
Как управлять отделом продаж, если руководителя нет и всё держится на собственнике?
Начните с ритма; найм подождёт. Ежедневный обзор цифр и еженедельная планёрка по сделкам занимают у собственника около трёх часов в неделю и дают достаточно, чтобы отдел не разъезжался. Найм руководителя после этого проходит осмысленнее: вы уже знаете, какие задачи передаёте.
С чего начать, если сломано всё сразу?
С замера. Две недели без изменений: выгрузка сделок, конверсия по этапам, десять прослушанных звонков. Почти всегда выясняется, что "сломано всё" - это одна конкретная точка, которая тянет остальные.
Сколько времени в неделю отнимает управление отделом продаж?
У руководителя с командой до десяти человек - примерно половина рабочего времени: ежедневные обзоры, планёрка, разборы звонков, встречи один на один. Если получается меньше, скорее всего выпал контроль качества.
Нужен ли отдельный руководитель, если менеджеров трое?
Не обязательно штатный, но функция нужна: кто-то должен вести ритм. На таком размере её закрывает собственник или внешний руководитель на частичной занятости.
Как понять, что управление уже работает?
По двум признакам. Первый: вы узнаёте о проблеме в течение недели, пока месяц ещё можно спасти. Второй: менеджер может сам назвать свою слабую конверсию и сказать, что с ней делает.
Можно ли построить управление без CRM?
На отделе из двух-трёх человек - да, на таблице. Дальше нет: ручной сбор данных съедает ровно то время, которое должно уходить на разбор звонков, и первым выпадает именно он.
Что с этим делать
Проверьте один контур из четырёх - тот, про который вы сейчас подумали "у нас там точно не всё в порядке". Проверка занимает вечер: выгрузить сделки, посчитать конверсию по этапам, прослушать десять звонков подряд.
Дальше встаёт вопрос, который статьёй не решается: как сделать так, чтобы ежедневный обзор и еженедельный разбор происходили каждую неделю, и через две недели после прочтения тоже. Именно на этом месте система управления отделом продаж либо приживается, либо через квартал возвращается к прежнему состоянию - и именно здесь чаще всего нужен человек со стороны.